변화하는 비즈니스 환경에서 사업기회 찾기 (#3. 소비 집단 관찰)

변화하는 비즈니스 환경에서 사업기회 찾기

#1. 대체 업종 관찰

#2. 전략 집단 관찰

#3. 소비 집단 관찰

#4. 제품 및 서비스 관찰

#5. 기능 및 감성 관찰

#6. 시간 관찰

 

신사업 기회를 찾는 것에는 정답이 없다. 그러나 때로는 새로운 시장 공간을 창출해서 새로운 사업에 성공할 수 있다. 새로운 시장 공간을 산업, 전략 집단, 소비 집단, 보완적 제품/서비스, 기능/감성 관점에서 탐색하는 방법에 대해 알아보도록 하자. (※ 참고자료: 성장전략, 하바드비즈니스클래식)

 

#3. 소비 집단 관찰

지금까지 대체 업종과 전략 집단 등 시장에서 비즈니스를 영위하는 기업들을 중심으로 살펴봤다면, 이제 소비자에게 눈을 돌려보자. 새로운 시장 공간은 해당 업종의 소비 집단을 재정의하여, 소비 집단에 더 나은 제품과 서비스를 제공함으로써 창출하게 된다. 소비 집단 관찰을 통해 사업기회를 찾기 위해서 2가지 핵심 질문을 던져보자.

 

(1) 목표 고객이 누구인가? 제품 또는 서비스에 돈을 지급하는 ‘소비자’들은 실제 사용자와 다른가?
(2) 소비자들이 인지하는 가치의 정의는 무엇인가?

 

고객의 정의는 예전이나 지금이나 언제나 중요하지만, 언제나 구매자가 고객(사용자)와 일치하지 않는다. 아주 고전적인 사례는 아이들의 장난감, 동화책, 인형 등이다. 아이들은 당연히 구매력이 없기 때문에, 자신들이 원하는 것을 구매할 수가 없고, 부모들이 대신 구매하면 고객이자 사용자로서 해당 상품을 사용하게 된다. 그래서 마트에 가면, 초입부터 장난감을 배치해서 아이들이 바닥에 드러눕게 하면, 구매자는 어쩔 수 없이 구매하게 된다. 역으로, 아이들이 원하지 않지만 부모가 적극적으로 구매하는 경우가 있다. 아이들의 영어 실력이나 공부에 도움이 되는 교재나 교구가 있다면, 부모들은 모든 정보력을 동원해서 샅샅이 검색을 하고 기어이 할인 되는 사이트를 찾아서 최저가로 구매해서 아이들에게 사주곤 한다.

 

소비자의 가치는 좀더 고차원적이다. 코틀러의 마케팅 원론에서는 가치를 설명하기 위해 니즈(Needs)부터 시작하여, Needs → Wants → Demands → Market Offerings → Value라는 마케팅 프로세스를 정의한다. Needs는 결핍(부족)을 느끼는 상태이며, 인간이 갖고 있는 근원적이자 본질적인 결핍 상태이다. Wants는 문화와 개성에 의해 구체화된 Needs이며, Demands는 구매력이 뒷받침된 Wants이다. 구매력이 있는 소비자에게 Products, Services, Experice의 결합체인 Market Offerings를 제공하면, 사후 적으로 Value와 Satisfaction이 평가된다. 따라서 고객가치(Value)는 무엇을 주고 받았는지에 기초한 제품, 서비스, 경험의 유용성에 대한 소비자들의 전반적인 평가를 의미한다.

 

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소비자의 가치는 4가지 종류의 니즈를 충족하게 되면 형성된다. 기능적인(Function) 가치는 시간 절약, 단순화, 위험 감소, 연결, 비용절감, 품질, 다양성을 통해 전달되며, 감성적인(Emotional) 가치는 불안감소, 나에 대한 보상, 향수, 디자인/심미, 웰빙, 접근성 제공을 통해 전달된다. 인생을 바꾸는(Life Changing) 가치는 희망제공, 자아실현, 동기부여를 통해 전달되며, 사회적 임팩트(Social Impact)는 자기초월을 통해 생성되는 가치이다.

 

The Elements of Value, Harvard Business Review

 

Bloomberg가 등장한 1980년대 초는 Reuter, Telerate가 온라인 금융과 정보 업종을 지배하는 Player였다. 당시 Reuter와 Telerate는 증권거래업체와 투자업체들에게 실시간으로 뉴스와 가격정보를 제공했으나, 정보의 사용자가 아닌 IT 관리자들에게 역점을 두어 IT 관리자의 업무를 편리하게 만드는 표준화된 시스템을 제공하는데 집중했다.

 

그러나 Bloomberg는 다르게 생각했다. Bloomberg 입장에서는 자신들의 고객이 IT 관리자가 아니라 트레이더와 애널리스트들이라 생각했으며, 그들이 고용주와 회사에 수백만 달러를 벌어주거나 잃게 만드는 아주 중요한 역할을 한다. 트레이더와 애널리스트들이 신속하게 결정을 내리도록 정보를 제공해야 하며, 수익 창출 기회는 정보의 격차에서 발생한다고 생각했다.

 

https://marker.medium.com/why-its-hard-to-kill-the-bloomberg-terminal-61073482e496

 

Bloomberg는 트레이더들에게 더 나은 가치를 제공하기 위해 특화된 시스템을 설계했다. 키보드에는 익숙한 금융 용어들을 붙여서 사용성을 높였고, 두 대의 평판 모니터를 사용하여 트레이더들이 수많은 윈도우 창을 여닫지 않고도 필요한 정보를 단번에 볼 수 있도록 했다. 정보 분석의 용이성을 높이기 위해 버턴을 한 번만 누르면 작동하는 분석 기능을 내장했고, 계산기 없이 'what if' 시나리오를 신속하게 실행하여 수익률을 계산하기도 했다. 더 나아가 바쁜 트레이더들과 애널리스트들의 삶의 질을 향상시키기 위해 꽃이나 옷, 교통편/숙박을 예약하는 기능도 제공했다.

 

극내에도 소비 집단을 관찰하여 성공한 사례가 많이 있다. 패션으로 눈을 돌려보자. 패션회사들은 다양한 옷을 소비자에게 판매하려고 한다. 소비자들은 자신들이 돈을 지불하고 사고 싶은 옷을 살 것이다. 그러나 유행에 민감한 20~30대에는 어떤 니즈가 있을까? 내가 모자, 셔츠, 바지, 신발을 사고 싶은데, 과연 이 것들을 개별적으로 구매했을때 어울릴까, 좀 우스꽝스럽지는 않을까하는 우려가 있다. 엄청나게 성공을 거둔 스타일난다는 바로 이 지점을 파고 들었다. 옷이 아니라 스타일을 판다는 스타일난다는 2000년대 초에 등장해서 옷과 신발, 악세사리, 화장품까지를 유행에 맞으며 어울리게 스타일을 만들어서 판매한다. 당시에는 SNS나 인플루언서가 없는 시대였고, 동대문의 옷으로 스타일을 만들어 판매한 스타일난다는 폭팔적인 성공을 거두게 된다. 

 

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경영컨설턴트이자 국제공인관리회계사인 안종식입니다. 주로 유통, 소비재(화장품, 식음료 등), 인터넷/모바일, 신용카드 산업에 이르는 다양한 B2C 분야에서 신사업 전략, 경영전략, 해외사업, 리스크 관리 등의 컨설팅 경력을 보유하고 있습니다. 유통 대기업에서 인터넷/모바일 커머스 분야의 신사업 기획 업무를 비롯하여 사업기회 탐색, 신사업 전략 및 비즈니스 모델 수립, 사업화 추진 등 다양한 업무 경험이 있습니다. 현재는 딜로이트에서 컨설팅 업무를 담당하며, 다양한 기업체와 협회에서 강의 활동을 하고 있습니다.

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