1987년에 서양식 프랜차이즈 레스토랑 최초로 중국 베이징에 진출한 KFC의 첫번째 광고 슬로건은 "finger lickin' good'이었다. 손가락을 쪽쪽 빨아 먹을 정도로 맛있다는 의미였는데, 당시 대부분의 중국인은 이해하지 못했다고 한다.
Yum! Brands는 KFC와 Pizza Hut을 보유하고 있는 대표적인 프랜차이즈 회사이다. Yum! Brands는 중국에서 승승장구하여 2015년 현재 KFC는 1,000여 개 도시에서 4,800여 개 레스토랑을 운영 중이며, Pizza Hut은 350여 개 도시에서 1,400여 개 레스토랑을 운영하고 있다.
하지만, 최근에 식품안전 이슈와 경쟁사/로컬기업의 도전으로 중국 사업에서 고전하고 있다. Yum! Brands의 중국 진출 사례와 최근에 고전하고 있는 이유에 대해서 알아보도록 하자.
1. Yum! Brands의 중국진출, Building a Dynasty in China
(1) 중국진출 전략: Rooted in China, be part of China
Yum! Brands는 1987년 베이징에 KFC 1호점, 1990년 베이징에 Pizza Hut 1호점을 오픈하며 중국에 진출했다. KFC 오픈 첫날에 9,000명의 고객이 몰려들어 2,200통의 치킨을 판매했고, 83,000위안의 매출을 올렸다고 한다. 당시 근로자 평균 월급이 120~130 위안이라고 하니 엄청난 매출을 기록했던 것이다.
진출 이후에는 성장이 더뎠지만, 1992년 덩샤오핑 '남순강화'에 따라 급격하게 성장하게 된다. 당시 맥도날드는 홍콩에 기반을 두고 1선 도시 위주로 공략을 했는데, 상하이에 기반을 둔 KFC는 센젠과 광저우 같은 1선 도시에서는 맥도날드와의 경쟁이 어렵다고 봤다.
이런 판단하에 National Business를 전개하기로 결정하고, 중국 전체의 공급망 개발을 위해 16개의 교두보를 선정했다. 당시 전략은 "rooted in China, be part of China"라는 모토 아래 nation-wide restaurant chain을 만드는 것이었다.
(2) 조직 구성
Yum의 전략이 중국에 기반을 둔 전국 단위의 레스토랑이었으므로, 중국에 법인을 세우려고 했다. 레스토랑 경험, 중국어 가능, 중국 소비자를 이해하는 인력 위주로 대만, 싱가폴, 홍콩, 말레이시아에서 중국계 인력을 채용했다. 당시 중국에는 프랜차이즈라는 비즈니스가 없었고, 고급 관리인력이 필요했으므로 중국이 아닌 인접 국가에서 채용을 한 것으로 보인다.
(3) 지배구조(Ownership)
당시에는 외국 기업이 중국의 로컬 파트너 없이 사업을 할 수 없던 시절이었다. 따라서 KFC와 Pizza Hut도 joint venture로 시작했다. 초기에는 로컬 JV 파트너와 franchisee가 Yum이 중국에서 사업을 하는 것을 도와주었는데, 주로 정부 허가를 얻고 최고의 가격에 선호하는 입지에 들어가게 했으며 인력 채용과 유통/물류망을 만드는 작업이었다.
중국정부는 1990년대 초반에 외국기업이 100% 소유하도록 허용하기 시작했는데, Yum은 즉시 자신들이 소유한 회사로 전환하였다. 이를 통해 체계적인 품질 기준, 중앙화된 구매, 브랜드 가치 증대가 가능하게 됐다.
(4) 공급망 투자
대부분의 회사에서는 푸드 서비스와 물류는 third-party를 이용하지만, 진출 당시에는 third-party가 없었다. 레스토랑이 점점 많아지면서 수요를 충당하기 위해 물류 회사를 1997년에 설립했다. 특히 Yum은 가능하면 중국 내에서 소싱하고자 했다. 로컬 원자재 공급업체가 있으면, Yum은 품질을 높이고 식품안전과 생산량을 늘리기 위해 직접 작업을 했다.
Yum의 품질 보증 팀은 1997년에 종합적인 품질 관리 프로세스와 STAR(Supplier Tracking Assessment and Recognition)이라는 공급자 평가 시스템을 개발했다. STAR의 점검을 통해서 Yum은 최고의 공급자를 식별하고 구매를 집중할 수 있었으며, 결과적으로 품질은 높이고 가격은 저렴하게 소싱할 수 있었다.
(5) 마케팅
KFC가 중국에 진출할 때부터 서양 브랜드로 포지셔닝했으나, 다른 브랜드와는 다르게 지역화, 차별화된 마케팅을 통해 브랜드를 진화하는데 세심한 공을 들여서 중국적인 특징을 수용하려고 했다. 예를 들어, KFC는 모든 세대를 아우리는 가족과 친구들에 타겟을 했으나, 맥도날드는 트렌디한 젊고 유행에 민감한 세대를 타겟으로 했다.
(6) 소싱과 물류
Yum은 중국에서 생산된 원재료를 소싱하는 것을 원칙으로 해서 2010년에는 닭부터 상추, 종이까지 중국 내에서 소싱했다. 단, 일부 품목(치즈, 타바스코 소스 등)은 해외에서 수입해왔다.
특히, Yum은 가능하면 공급자와 수직적으로 통합하는 것을 선호했다. 중국 내에서 생산은 품질도 천차만별이고 세계 최고 수준이 아니었기 때문이다. Yum은 식품안전과 베스트 프랙티스를 적용하였고, 리스크 기반의 관리 프로세스를 도입했다.
소싱 부서에서 가장 중요한 업무는 공급 능력을 유지하는 것이다. Yum은 빠르게 성장하고 있었기 때문에 충분한 공급 능력을 갖추는 것이 중요했다. 가금류 공급업체와 3년치 구매 계약을 맺어서, 해당 공급업체가 안정적으로 공급할 수 있게 보장을 해줬다. 이를 통해 품질을 높이고 경쟁체제로 만들었다.
소싱 뿐만 아니라 cold-chain system이 필요했다. Yum의 물류 네트웍은 재고 관리, 고객 서비스, 운송, 창고 관리를 모두 포함하는 full-service 물류센터를 전국에 보유하고 있다. 가장 큰 센터는 베이징과 상하이에 있다. 내륙 지방의 신장 같은 지역에 공급하는 방식은 시안에 물류 센터를 통합시키고 기차로 신장까지 보내는 식으로 운영한다.
물류 센터는 주문을 이메일로 받는다. 도시 지역에서는 야간에 레스토랑으로 배달되며, 미국 트럭 보다 작은 트럭이 운행되는데 dry product, refrigerated product, frozen product 세 종류의 트럭이 운행된다. 각각의 트럭은 야간에 6~9개 점포에 배달하며, 각 레스토랑은 일주일에 3~4번 배송을 받는다. (2010년 자료를 참고했기 때문에, 최근에는 바뀌었을지도 모름)
중국에서는 도로 사정이 겨울에는 더 나빠져서, 급기야 몇 마일 정도의 교통 체증이 있는 경우도 있다. Contingency plan도 만들어 놓았는데, 특정 지역에는 임시로 창고를 렌트하기도 한다. 태풍이 많이 발생하는 지역에도 채택을 했다. 다른 플랜에는 화물 수송기의 공간을 예약해 놓아서 항공편으로 공급이 필요한 경우를 대비한다.
(7) 점포 개발 (Store Development)
2010년에는 점포 개발을 위해 450명의 팀을 운영하고 있다. 새로운 점포를 오픈하는 데는 4~6개월이 걸리며, 이는 미국이나 다른 국가의 반 정도 기간이다. 직영점은 20% 정도 수익이 발생하고, 프랜차이즈는 약 6%의 로열티 수입을 받는다.
새로운 도시로 언제 진출할지 결정하는 것은 아주 복잡하다. GDP, 인구, 개인소득과 같은 요인에 영향을 받고, 가장 중요한 것은 정부의 계획이며 최근에는 내륙지방 육성을 하고자 한다. 지역에 진출할 때는 자체 데이터를 이용해서 결정하지만, 훈련, 물류, 마케팅, 고객 서비스 등 Yum이 보유한 시스템으로 지원 가능한 지역을 우선적으로 선정한다. 또한, Walmart 같은 유명 리테일러의 90%가 새로운 점포를 개발할 때 Yum을 첫번째로 선택한다.
Yum은 매년 25개의 점포를 신설 또는 리모델링하는데 400개의 건설 팀을 동시에 운영한다. 약 1,000개의 프로젝트가 동시에 진행되고 있다.
(8) 점포 운영 (Store Operations)
제품과 고객 서비스는 평판에 중요하므로, Yum의 점포 운영 부서는 새로운 점포를 오픈하기 전에 훈련된 직원을 준비한다. Restaurant general manager(RGM)은 점포의 front end부터 back end까지 관리하므로, 지속적인 훈련을 받아야 하고 RGM이 되기까지 2~4년이 소요된다.
대부분의 근무자는 파트타임이며, 지역마다 다르지만 대학생들이 많다. 젊은 학생들을 하나로 만드는 것은 도전이고, 중국에는 한 자녀가 많으므로 부모를 설득하는 것도 중요하다. 이런 근무자들도 훈련을 받아야 하고, 식품안전과 개인위생이 강조된다.
(9) 신제품 개발
신제품 개발은 미국 보다 좀더 공격적으로 수행한다. 미국에서는 일년에 1~2개 정도를 소개하나, 중국에서는 85~100개를 소개하여 영구적인 메뉴가 되거나 테스트하기도 한다. 신제품 개발은 마케티, 운영, 공급망 등 다양한 부서에서 구성된 위원회(committee)에서 수행되며, KFC와 Pizza Hut 등 브랜드마다 존재한다.
2. Life is getting tougher for foreign firms
지난 90년 이후 현재까지 중국은 다국적 기업이 진출해야 하는 거대한 시장으로 자리매김 했다. Yum! Brands 또한 중국 시장에서 엄청난 성장과 수익을 얻은바 있다. 그러나 과연 앞으로도 매력적이며 잠재 성장률이 높은 시장일까?
Economist에 따르면, 중국은 외자기업에게 점점 더 힘든 시장이 될 것이라는 전망을 내놓았다. 경제 성장이 정체되고 있으며, 로컬 업체들과의 경쟁이 심화되기 때문이다. 실제로 올해 초 월마트는 향후 2년 동안 100여개의 점포를 오픈하기로 계획을 세웠으나 현재까지 성과에 대해서 자세한 답변은 하고 있지 않으며, 현지 로컬 JV 파트너가 운영하는 21개의 점포에서 전년대비 6% 마이너스 성장을 기록하고 있다고 밝혀졌다. 아래는 일용소비재시장의 성장이 둔화되고 있음을 보여준다.
외자기업들이 이렇게 어려움을 겪는 이유는 첫번째 중국 당국이 외국계 기업에게는 엄벌에 처하고, 중국 경쟁자들을 봐주기 때문이다. 중국 당국에서 운영하는 CCTV에서는 다국적 기업에 가혹한 비평을 하기도 한다. 스타벅스의 가격정책으로 중국 소비자들이 비싼 가격을 지불하고 있다고 보도해서 부정적인 여론을 양산하고 있다.
인터넷 보안 분야에서는 기술-민족주의적인 모습을 보여서 IBM이나 Cisco 대신에 Huawei와 Lenovo가 시장을 가져간다. 또한 반독점 규제는 외국계 기업에게 좀더 가혹하게 적용하는 반면, 통신부터 담배까지 로컬 기업들은 독점이나 과점을 누리고 있다.
다국적 기업에게 가장 큰 도전은 로컬 기업들의 등장이다. 중국이 처음 외국에 시장을 개방하는 시점에는 외국계 기업들이 기술이나 마케팅이 앞서 있었으나, 로컬 기업은 빠른 성장을 했으며 중국 소비자에게 어필하고 있다. 아래에는 지난 해에 18개 카테고리에서 중국 로컬 브랜드가 시장점유율을 가져갔고, 이에 따라 외국계 기업들은 시장 점유율을 잃고 있다.
한가지 특이한 점은 이러한 변화가 정부에 의해서 주도하는게 아니라는 점이다. 주로 중국의 민간 회사에서 경쟁자들이 나타나고 있다. 또한, 이렇게 로컬 브랜드의 부상은 글로벌 현상으로 다른 이머징 마켓에서도 다국적 기업이 로컬 브랜드에게 시장을 잃고 있다. 2013년 아이스크림 시장에서 유니레버는 7%, 네슬레는 5%의 시장점유율을 차지하고 있었으나, Yili와 Mengniu라는 로컬 회사가 19%와 14%의 시장점유율을 기록했다.
사실 이렇게 어려운 환경임에도 불구하고, 글로벌 기업들은 중국을 포기할 수 없다.중국을 포기한다면 어디로 갈 것인지 답을 줄 수 없기 때문이다.
3. Yum China: Can it Become Finger Lickin' Good Again?
(1) 중국 시장에 대한 높은 의존도와 영업 이익 하락
Yum! Brands도 역시 어려움을 겪고 있다. 우선 중국 매출 규모는 Yum이 진출한 125개국에서 50% 이상을 차지하고 있을 정도로 중국 의존도가 과도한 상태이다.
그런데 2012년과 2014년에 공급업체 관리의 실패로 식품안전 이슈가 발생해서 많은 고객들이 발길을 돌리고 있다. 이로 인해 중국의 영업 이익이 2012년 이후 지속적으로 감소하고 있는 추세이다.
2012년 12월에는 항생제와 호르몬제로 사육된 닭고기를 사용하는 사건이 발생했으며, 2014년 7월에는 공급업체 중의 하나인 상하이 OSI Group의 공장에서 유통기한이 지난 육류를 재사용해서 낮은 품질의 원재료를 유통시키는 사건이 발생했다.
중국 소비자들은 자국의 레스토랑보다 글로벌 회사의 레스토랑이 품질이 좋고 안전하다고 인식하고 있으나, 이런 일련의 사건으로 인해 중국 소비자의 외국계 패스트푸드 업체에 대한 반감이 날로 커지고 있다. 이는 수치적으로도 나타나는데, 2013년 1~3분기 중국 8개 주요 도시의 서양식 프랜차이즈 매장의 방문자 수 및 소비량이 각각 -12%, -11%로 마이너스 성장을 기록했다.
참고로, 중국의 식품 안전법은 날로 강화되고 있는 추세이다. 특히 2015년 4월 24일 신규 식품안전법이 12기 전국인대 14차 회의에서 통과돼 오는 10월 1일부터 시행 예정인데, 2009년의 104조항에서 154조항으로 증가해 역대 강도가 가장 높은 식품안전법으로 불리고 있다 .신규 식품안전법은 핵심 5대 분야(농산품, 유전자조작법, 온라인식품, 유아제조분유, 보건식품)를 선정하여 엄격하게 적용할 예정이다. 이 외에도 가공식품의 통관절차 기준 강화, 영양성분 라벨 부착, 식품리콜제 관리법, 식파라치 제도 등을 규제를 도입하여 식품안전을 강화하고 있는 추세이다.
(2) Yum! Brands의 대응
Yum! Brands는 사업구조를 변경하고, 신규 사업에 진출하여 이를 극복하려고 한다. 먼저 내년에 China Division을 spin-off해서 별도 법인을 만들 예정이며, spin-off된 회사에 sub-franchising을 하려고 한다. 브랜드, 메뉴, 고객 서비스를 업그레이드하고, 좀더 현지화를 하고자 의사결정 속도를 빠르게 하려는 모양이다.
또한, 로컬기업, 경쟁업체, copycat, O2O 배달 서비스 같은 대체재의 등장으로 인해 경쟁의 지형도가 변하고 있는 상황이다. 이러한 변화하는 환경에 대응하고 turnaround하기 위해서 신규 시장에 진출하고 있다.
먼저 "Why pay more?"라는 슬로건 하에 커피 시장에 진출하고 있다. 스타벅스 대비 50%, 맥도날드 대비 10% 저렴한 커피를 시장에 출시했다(커피 가격은 27~33 위안 수준). 2009년부터 운영 중인 McCafe를 올해 말까지 2,500개 매장으로 확대할 예정이다.
커피 말고도 새로운 시도를 하고 있다. KFC는 베이징과 광저우 같은 큰 도시에 dining room 컨셉의 새로운 점포를 오픈했다. 동일한 메뉴를 판매하고 있으나, 분위기는 좀더 아늑하고 목재 가구 배치와 부드러운 조명, free wifi를 구비하고 있다. 또한 이탈리안 레스토랑인 Atto Primo를 상하이에서 시작해서, 전혀 새로운 카테고리를 시험하고 있다.
최근에 Yum의 KFC division의 CEO인 Micky Pant를 Yum의 China Division의 CEO로 임명했다. 또한, 중국 비즈니스에 대해 아주 자신만만해 하고 있으며, 2015년에 700개의 새로운 지역에 오픈한 페이스대로 향후에 20,000개까지 레스토랑을 확대할 예정이다. 미래가 어떻게 펼쳐질지는 두고볼 일이다.
※ 참고자료
Yum! China, Harvard Business Review Case, 2010.12
http://blog.naver.com/santa_croce/220526381993
http://knowledge.ckgsb.edu.cn/2015/10/26/branding/yum-china-can-it-become-finger-lickin-good-again/
경영컨설턴트이자 국제공인관리회계사인 안종식입니다. 주로 비즈니스 트렌드, 원가/관리회계, 스타트업, 커머스 그리고 중국에 대한 주제로 글을 쓰고 있습니다. 현재는 딜로이트에서 컨설팅 업무를 담당하고 있습니다.
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