좋은 사업 아이템만 있으면 성공할 수 있을까? 우리는 사업의 성공요인을 오해하는 것은 아닐까? 신사업 기획은 사업기회 탐색에서 끝나지 않는다. 우리는 신사업 아이디어를 어떻게 실행해야 할지 전략을 수립하고 선택해야 한다. 작게 시작하고, 빨리 실패하고 고쳐 가면서 작은 성공을 창출하는 사업화 전략수립 방법에 대해 알아보자.
신사업 기획실행 프로세스와 사업화 전략
3. 신사업 추진전략 수립
전략과 비즈니스 모델이란 무엇인가
전략이란 무엇인가? 교과서적인 정의를 살펴보면, 전략이란 기업이 속한 산업 내에서 지속적 경쟁우위를 창출하고 유지할 수 있도록 시장 내의 기업의 위치를 확고히 해주는 일련의 통합된 선택들이다. 이 문장에서 가장 중요한 키워드는 '선택'이라는 단어이다. 다시 말해서 전략이란 선택이다. 기업이 어디에서 사업을 할 것인지, 어떻게 경쟁할 것인지, 어떠한 역량을 갖춰야 하는지 모든 것이 선택의 연속이다. 이러한 선택을 통해 소위 기업의 전략이라는 것이 수립된다.
이러한 전략과 맞물려 비즈니스 모델은 비즈니스 활동을 수행하기 위해 필요한 구성요소들을 결정하여 구체화한 것이다. 이러한 구성요소는 크게 2가지로 정의할 수 있다.
- 가치창출(가치제안): 어떤 고객에게(who), 어떤 가치를(what), 어떻게(how) 제안할 것인가
- 이익실현(운영모델): 누구로부터(who), 무엇을 통해(what), 어떤 방식으로(how) 이익을 실현할 것인가
결국, 신사업을 위한 성공적인 사업화 전략을 위해서 전략의 선택과 매력적인 비즈니스 모델 간의 align이 중요하다. 이는 좋은 신사업 아이디어를 성공시키고, 사업의 성공요인을 명확하게 정의하기 위해서 필수적이라 할 수 있다. 성공적인 사업화 전략을 위해 고객가치제안, 가치공식, 핵심 자원, 핵심 프로세스 간의 유기적인 상호 작용이 필요하다.
- 목표 고객의 문제를 해결하거나 욕구를 충족시키는 고객가치제안(customer value proposition)
- 고객에게 가치를 제공하는 동시에 회사에 도움을 줄 수 있도록 매출모델(가격 x 양), 수익구조, 마진모델(적절한 공헌이익 수준), 자원의 회전율 등 가치공식
- 목표 고객에게 가치제안을 전달하기 위해 필요한 자원
- 수익 창출에 도움이 되도록 반복적이고 규모 있게 고객가치제안을 전달하는 과정인 핵심 프로세스
전략을 제대로 수립하려면, 전략적인 사고로 무장해야 한다. 전략에는 크게 포지셔닝, 자원기반, 적응기반 관점으로 정의할 수 있다. 이에 대한 상세 내용은 필자의 블로그 글을 확인하도록 하자.
전통적인 전략 수립의 한계
전통적인 전략수립 프로세스는 외부환경분석 → 내부환경분석 → 전략적 비전 수립 → 최적의 전략 선택이라는 흐름으로 진행한다. 내외부를 다양하게 분석하고, SWOT 분석과 같은 전략 Framework을 활용해서 전략을 선택하는 구조적인 방식이다. 그러나 모든 것을 미리 분석하여 큰 비용과 시간이 소요되며, 분석이 산만하고 피상적으로 되는 경향이 있다. 분석들이 서로 연계되지 못하고, 전체적인 그림을 보지 못한다. 과연 린스타트업이나 디자인 씽킹 기반의 신사업 기획시에도 이런 전통적인 방식으로 사업화 전략을 수립할 수 있을 것인가?
전략이란 기업이 무엇을 해야 하고 무엇을 하지 말아야 할지 정의하는 일련의 선택이다. 선택은 문제에서 도출되며, 매력 있고 상반된 여러 옵션들이 만들어져야 좋은 선택이 가능하다. 결국 위에서 설명한 전통적인 전략수립 프로세스를 거꾸로 밟아서 결론부터 시작하면 되는 것이다. 직관적 사고와 분석적 사고를 바탕으로 최적의 전략적 옵션을 가설적으로 도출하고, 해당 옵션을 선택하기 위해 내부에 경쟁력이 있는지, 외부 환경은 우호적인지 따져보게 된다.
이런 방식으로 사업화 전략을 수립하면 우리는 적은 비용과 시간으로 매력적인 전략적 옵션들을 선택하는데 집중할 수 있다. 신사업 아이디어 도출을 통해 문제를 확인하고, 해당 문제의 해결에 성공하거나 실패한 사례를 찾아 옵션을 도출하는데 활용하며, 전략적 옵션에 대한 가설을 수립하고 테스트 한다. 테스트 결과에 따라 사업기회를 정교화하고, 다시 위의 절차를 반복적으로 수행하며 개선한다. 결론(=전략적 옵션)부터 시작해서 가설을 테스트하는 반복적인 프로세스도 역시 린스타트업과 디자인 씽킹의 사상을 반영하는 사업화 전략 프로세스라 할 수 있다.
새로운 방식, 가설기반 전략수립 프로세스
신사업 아이디어 도출을 통해 해결해야 할 문제를 찾았고, 유사한 문제를 해결하는데 성공/실패 사례를 이미 찾았다고 가정해 보자. 가설기반 전략을 수립하기 위해 먼저 전략적 옵션을 도출해 가설을 수립해야 한다. 문제를 해결할 수 있는 최소한 두 개의 상호 독립적인 옵션을 도출해서 이를 검토하기 위한 가설을 수립한다. 예를 들어, 신사업 영역과 추진 방식에 대해 핵심, 인접. 비관련 영역에 대해 다양한 옵션을 도출할 수 있다.
전략적 옵션에 대한 가설을 수립했다면, 가설의 구체화가 필요하다. 전략적 가설이 성공하려면, 경쟁자, 비즈니스 모델, 고객, 산업 측면에서 어떤 조건이 진실이 되어야 하는지 구체화한다. 이때, 성공/실패 사례의 조사 결과를 반영해서 가설을 구체화한다.
- 경쟁자: 우리의 전략적 선택에 따라 경쟁자는 어떻게 반응할 것인가?
- 비즈니스 모델: 우리의 차별화된 역량은 무엇인가? 우리는 갱쟁력 있는 비용구조를 갖고 있는가?
- 고객: 최종 소비자에게 제공하는 가치는 무엇인가? 우리는 유통채널에서 고객에게 어떤 가치를 제공하는가?
- 산업: 우리가 타겟으로 하는 세그먼트는 어디이고, 매력적인가?
이제 전략적 가설에 대해 소비자, 인터뷰, 2차 자료 분석 등을 통해 테스트를 한다. 가설에 대해 분석을 하고 테스트 하므로, 적은 비용과 시간에 인사이트를 얻을 수 있다. 가설 테스트를 위해 프로토타입을 만들어서 구체적인 측정 지표를 바탕으로 테스트 할수도 있다.
신사업을 어떻게 실행할 것인가
가설 기반으로 사업화 전략을 수립했다면, 이제 어떻게 실행할 것인지를 결정해야 한다. 우리 조직에 통합해서 우리가 다 할것인가, 아니면 분리할 것인가? 분리를 한다면, 어떻게 분리할 것인가? 이러기 위해서는 핵심사업과 신사업 간에 고객과 비용을 얼마나 공유하는지, 의사결정을 얼마나 공유하는지, 문화와 인력을 얼마나 공유하는지 따져봐야 한다.
그리고 장기적인 관점에서 신사업을 추진하기 위해 어떤 내부역량을 개발해서 차별화할 것인지도 검토해야 한다. 예를 들어, 관리 시스템, 운영역량, 독점적 자산을 바탕으로 내부역량 개발과 신사업 실행전략을 세워볼 수 있다.
- 관리시스템: M&A 관리, HR 관리, 규제관리 등
- 운영역량: 유통망, 생산, R&D, 마케팅 등
- 독점적 자산: 유형자산, 브랜드, 지적재산권 등
스타트업처럼 사업계획서 작성하기
현재까지 설명한 신사업 아이디어 도출과 사업화 전략은 적은 시간과 노력을 들여 결론부터 가설적으로 수립해서 테스트하고, 이를 반복해서 인사이트를 얻는 방식으로 진행된다고 설명했다. 따라서 사업계획서 작성에 많은 시간과 에너지를 투자하기 보다는 핵심적인 사항 위주로 내외부 이해관계자와 커뮤니케이션 목적으로 작성하는 것이 필요하다. 아래 필자의 블로그 글을 참고해서 스타트업처럼 사업계획서를 작성할 수 있다.
경영컨설턴트이자 국제공인관리회계사인 안종식입니다. 주로 유통, 소비재(화장품, 식음료 등), 인터넷/모바일, 신용카드 산업에 이르는 다양한 B2C 분야에서 신사업 전략, 경영전략, 해외사업, 리스크 관리 등의 컨설팅 경력을 보유하고 있습니다. 유통 대기업에서 인터넷/모바일 커머스 분야의 신사업 기획 업무를 비롯하여 사업기회 탐색, 신사업 전략 및 비즈니스 모델 수립, 사업화 추진 등 다양한 업무 경험이 있습니다. 현재는 딜로이트에서 컨설팅 업무를 담당하며, 다양한 기업체와 협회에서 강의 활동을 하고 있습니다.
blog: http://aliahn.tistory.com
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