[신사업 기획실행 프로세스와 사업화 전략] 1. 신사업 기획실행 프로세스

기업의 지속적인 성장을 위해서 핵심 사업에 대한 본원적인 경쟁우위를 갖추는 것이 중요하지만, 때로는 신사업을 통해 비관련 분야에서 새로운 성장 동력을 발굴하는 것이 필요하다. 신사업은 점진적이며 유기적인 성장이라기 보다는, 기업의 비즈니스 행태와 구성원의 사고방식에 대전환(transformation)을 요구한다. 총 4회에 걸쳐 신사업 기획 및 사업화 전략에 대해 알아보자.

신사업 기획실행 프로세스와 사업화 전략

1. 신사업 기획실행 프로세스

2. 신사업 아이디어 발굴

3. 신사업 추진전략 수립

4. 사업 타당성 분석

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신사업 추진 동기와 한계

신사업은 불확실하다. 신사업의 성공 가능성에 대해 아무도 모른다. 그럼에도 불구하고 기업들은 지속적으로 신사업을 추진하는 이유가 무엇일까? 기존사업의 수익이 낮아서 새로운 성장동력 확보를 위해 추진하기도 하고, 기업규모 확대로 인해 경영자의 보상이 증가해서 추진하기도 한다. 또한 경쟁 관계에 있는 다른 회사를 모방해서 진출하거나, 단순히 신사업에 대한 오너의 의지가 강해서 진출하기도 한다. 신사업에 대한 기업들의 관심은 대한상공회의소의 조사를 봐도 알 수 있다. 조사에 따르면, 주력 제조업체 87%가 신사업 계획이 있다고 답변했으며, 추진분야는 ICT, 신소재, 나노 등으로 진출하려고 조사됐다.

일반적으로 신사업은 외부 환경 변화에 대해 분석하여 미래가 어떻게 변화할지 예측하고 향후 성장이 예상되는 영역에서 사업 기회를 발굴하는 업무라 할 수  있다. 그러나 불확실의 시대에 외부 환경의 변화를 정확히 예측하는 것은 거의 불가능하다라고 할 수 있다. 최근에 4차 산업혁명이 화두이다. 그럼 4차 산업혁명에서 파생되는 사업기회는 모두 성공할 수 있을 것인가? 예를 들어, 전기자동차는 몇 년 전부터 가솔린 자동차를 대체할 기술로 각광 받았다. 그러나 과거에 유수의 연구소에서 발표한 미래 전망치대로 시장이 발전해 왔다고 할 수 있을까.

그리고 신사업은 M&A라고 인식할 정도로 지나치게 M&A에 의존하여 추진하여, 지나치게 높은 인수가를 지불해서 승자의 저주에 빠지기도 한다. 때로는 사전 준비 없이 신사업을 조급하게 추진하여 진출과 철수가 반복되기도 하고, 신사업이 수반하는 실패에 민감한 나머지 성공 가능성을 철저하게 검증하기 위해 정교한 신사업 기획 프로세스를 운영하기도 한다. 이러한 이유로 인해 신사업은 추진하기 어렵고, 성공하기도 어려운 주제로 여겨진다.

신사업 기획의 새로운 접근 방법

전통적인 신사업 기획 프로세스는 Stage Gate라고 하는 컨셉이며, 단계적인 절차를 수행하도록 구성되어 있다. 신사업 기획은 사업기회 발굴 → 사업기회 선정 → 예비사업 평가 → 사업화 → 사업 실행이라는 단계로 구성되어 있고, 전 단계에서 다음 단계로 넘어가기 위해 Gate를 통과해야 한다. Gate 통과를 위해 정교한 검증 Tool을 사용한다. 그러나 이런 전통적인 방식은 사업기회의 탐색 보다는 사업기회 선정에 집중하고 있으며, 신사업을 기획하고 의사결정하는 이해관계자들이 최대한 합리적으로 결정했다는 책임회피 목적으로 사용될 뿐이다. 

최근 비즈니스 환경의 불확실성이 높아지고 변화의 속도가 빠른 시대에는 이렇게 구조적이고 폭포수처럼 전 단계에서 다음 단계로 기계적으로 흘러가는 신사업 기획 프로세스는 적합하지 않다. 오히려 작게 시작해서 빨리 실패하고, 실패에서 교훈을 얻어 고쳐가면서 작은 성공을 만들어 내고, 이를 지속적으로 확대하는 방식이 적합한 시대라고 할 수 있다. 완벽을 추구하거나 불필요하게 많은 시간을 검토와 준비에 쏟지 말아야 하고, 실패를 두려워하지 않고 민첩하게 움직여야 한다.

이러한 변화 방향에 가장 적합한 방식은 린스타트업 모델을 신사업 기획에 적용하는 것이다. 린스타트업이란 실패의 리스크를 최소화하면서 혁신을 만들어 내는 방법을 의미하며, 완벽한 제품과 서비스를 출시하느라 시간을 투자하는 것보다는 시장의 평가를 빠르게 수집해 문제점을 반복적으로 보완하고 역량을 축적하는 방식을 의미한다. 린스타트업은 본질적으로 가설 기반의 접근 방법이다. 고객을 탐구하고, 적절한 가설을 수립한 후에 시장 테스트를 거쳐 가설을 검증하는 방식이다. 린스타트업 모델에서는 가설 테스트를 위해 MVP(Minimum Viable Products), 즉 최소한의 기능으로 제품을 구현하는 것이 중요하며, MVP를 활용해 시장 테스트를 하고 가정이 잘못됐을 경우에 사업의 방향을 조기에 전환하는 Pivot이 중요하다.

전통적인 모델에서는 사업기회 → 사업화 → 사업착수 → 성과측정으로 단계적 절차를 수립하고, 성과측정도 재무상태표, 손익계산서 등 전통적인 재무제표 수치를 활용한다. 실패나 예외를 허용하지 않고, 완전한 데이터 중심으로 신중하게 추진한다. 반면에 린스타트업 방식에서는 고객 탐구 → 가설수립 → 테스트를 신속하게 반복적으로 수행하고, 측정은 고객획득이나 서비스 이탈률 등 제품이나 서비스에 적합한 지표를 활용한다. 실패를 사전에 예상하고 신속한 실행과 학습, 지속적인 개선 중심으로 신사업을 추진한다. 

핵심사업에서 시작하기

그렇다면 기업들은 린스타트업 방식을 활용해서 신사업을 바로 추진할 것인가? 사실 핵심사업에서 멀어질수록 성공가능성은 줄어들기 마련이다. 비관련 다각화가 말은 그럴싸 하지만, 경험과 역량이 없는 영역에서 신사업을 추진한다는 것은 말처럼 쉽지 않다. 

기업들은 신사업을 추진하기 전에, 먼저 자사의 핵심사업을 정의하고 핵심사업에서 No. 1~2가 될 정도로 잘 하고 있는지 검토해야 한다. 핵심사업은 고객(우리의 고객은 누구인가), 역량(차별화된 역량은 무엇인가), 제품(핵심적인 제품은 무엇인가), 유통채널(중요한 유통채널은 무엇인가), 전략자산(특허, 브랜드, 유형자산 등 전략적 자산은 무엇인가) 관점에서 정의될 수 있다. 이렇게 다양한 관점에서 정의된 핵심사업에서 우리가 제대로 못한다면, 신사업을 추진한들 그것이 무슨 의미가 있을까.

또한, 핵심사업에서 숨은 자산을 활용해서 신사업을 위한 단초를 찾을 수 있다. 예를 들어, 핵심사업의 인접 사업 중에 아직 개발되지 않은 사업기회가 있을 수 있으며, 핵심사업을 지원하는 기능도 사업기회가 될 수 있다. 충분히 활용되지 않은 역량을 찾아서 새로운 기회를 마련할수도 있다. 예를 들어, 1939년에 설립된 마블은 슈퍼히어로 코믹스 장르를 개척하면서 70년 동안 스파이더맨, 아이언맨, 캡틴 아메리카 등 5,000여 개의 캐릭터를 만들어 냈으나, 90년도 중반에 심각한 재정난으로 파산 상태였다. 이때, 마블의 경영진은 핵심사업이 코믹서적 프랜차이즈가 아니라 5,000여 개의 유명 캐릭터라고 판단하여 영화 제작사와 손을 잡고 회사의 유명 캐릭터를 영화 주인공으로 내세워 큰 성공을 거뒀다.

변화의 시점 감지하기

신사업을 추진하기 위한 최적 시점이라는 것은 없다. 다만, 변화의 시점을 감지해서 신사업 추진에 대한 의사결정에 참고는 할 수 있을 것이다. 먼저 회사가 속한 산업의 가치사슬 전반에 걸쳐 참여한 기업들의 수익이 전반적으로 감소하거나 수익기반이 붕괴되어 상당수의 경쟁사가 경영난에 봉착하는 경우에 변화가 필요한지 검토해야 한다. 

새롭고 우월한 비즈니스 모델로 무장한 경쟁사의 출현으로 새로운 경쟁자가 나거나, 틈새시장을 공략해 사업을 시작한 회사들이 점점 확장해서 무시못할 수준으로 성장한 경우에도 변화의 시점인지 검토해야 한다. 이런 환경에서는 회사의 경쟁우위가 약화되어 사업의 선도지위를 상실한 경우가 대부분일 것이다. 고객 관점에서 현재 고객 니즈와 미래 고객의 니즈 사이에 존재하는 괴리를 인식하거나, 사업의 핵심 고객이 누구인지 파악하고 이해하기 어려운 경우에도 변화의 시점이다. 

본격적으로 신사업을 추진하기 전에 주의할 사항이 있다. 시장규모가 큰 시장을 수익이 큰 시장으로 착각하거나 경쟁자가 어떻게 수익을 내는지 이해하지 못할 때 실패 가능성이 높아진다. 이는 시장에 대한 이해와 경쟁자에 대한 이해를 못하거나 과소평가할때 발생한다. 그리고 신사업 추진이 실패하면 회사의 핵심사업이 위태로워질 위험이 존재하는지 주의해야 한다.

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경영컨설턴트이자 국제공인관리회계사인 안종식입니다. 주로 유통, 소비재(화장품, 식음료 등), 인터넷/모바일, 신용카드 산업에 이르는 다양한 B2C 분야에서 신사업 전략, 경영전략, 해외사업, 리스크 관리 등의 컨설팅 경력을 보유하고 있습니다. 유통 대기업에서 인터넷/모바일 커머스 분야의 신사업 기획 업무를 비롯하여 사업기회 탐색, 신사업 전략 및 비즈니스 모델 수립, 사업화 추진 등 다양한 업무 경험이 있습니다. 현재는 딜로이트에서 컨설팅 업무를 담당하며, 다양한 기업체와 협회에서 강의 활동을 하고 있습니다.

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