M&A, 딜 성사보다 그 이후가 더 중요하다 (by Claude)

 

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투자 포트폴리오 회사의 Value-Up을 위한 경영관리 고도화 전략: Portfolio Value Innovation Strategy

Deloitte Insights, No.16, 2020

 

최근에 필자는 AI 도구를 다양한 업무에 활용하며, 여러가지 테스트를 수행하고 있다. Claude에 과거에 작성한 기고문을 업로드해서 현재 필자의 생각을 반영해서 새롭게 블로그 글을 작성해 달라는 프롬프트를 보냈다. 아래는 Claude가 작성한 블로그 글이며, 필자가 현재 생각하는 것을 자연스럽게 블로그 글을 작성해 주었다. Claude가 얼마나 글을 잘 써주는지 한번 체험해 보자.

 

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M&A, 딜 성사보다 그 이후가 더 중요하다
2020년, 필자는 사모펀드가 투자한 포트폴리오 회사들을 연이어 컨설팅하면서 불편한 진실 하나를 반복적으로 목격했다. 커피, 햄버거, 밀폐용기, 디지털 도어락, 컨택센터, 온라인 명품까지 업종도 규모도 달랐지만, 현장에서 마주치는 장면은 놀랍도록 비슷했다.

좋은 가격에 좋은 회사를 샀는데, 막상 인수하고 나니 아무것도 보이지 않는다.

 

도장 찍은 다음 날, 진짜 싸움이 시작된다
M&A를 준비하는 경영진은 수개월간 타깃 발굴, 밸류에이션, 협상에 모든 에너지를 쏟는다. 계약서에 도장을 찍는 순간 모두가 안도한다. 이제 됐다고.
그런데 한국은행 연구는 냉혹한 현실을 보여준다. 국내 M&A 이후 재무성과는 피인수기업과 인수기업 모두 재무적 부실이 악화되는 결과로 나타났다. 더 충격적인 것은 인수 횟수가 많아질수록 결과가 더 나빠진다는 점이다. 경험이 쌓일수록 잘해야 하는데, 반대의 결과가 반복된다.
현장에서 그 이유를 직접 목격했다. 주주사에서 파견된 전문가가 인수한 회사에 들어가서 가장 먼저 던지는 질문이 있다.
"고객별 매출을 뽑아줄 수 있나요?"
이 단순한 질문에 즉각 답하지 못하는 회사가 생각보다 훨씬 많다. 데이터가 없거나, 있어도 믿을 수 없거나, 담당자가 퇴사하면 아무도 모르는 엑셀 파일에 잠들어 있다. 수백억, 수천억을 들여 인수한 회사의 실체를 파악하는 데만 몇 달이 걸린다.
이 상태에서 가치를 높이겠다고 서두르면 어떻게 될까. 방향도 모르는 채 속도만 높이는 것이다. 목적지에 도착하는 게 아니라 더 빠르게 엉뚱한 곳으로 간다.

 

인수 후 Value-Up, 순서가 있다
필자가 현장에서 체득한 것은 하나다. 업종이 달라도 인수 후 가치를 높이는 데 필요한 것은 결국 세 가지 순서로 압축된다.
먼저 이 회사가 어떻게 돈을 버는지 제대로 봐야 한다. 그다음 일하는 방식을 바꿔야 한다. 마지막으로 그것을 지속 가능하게 만드는 기반을 갖춰야 한다.

첫째, 돈의 흐름을 제대로 본다.
모바일 플랫폼 서비스 사례가 이를 잘 보여준다. 주주사인 대기업은 IPO를 앞두고 있었지만 매출과 손익 중심의 보고만 받고 있었다. 플랫폼 비즈니스의 가치는 트래픽, 구매전환율, 현금창출 능력에서 나온다. 그런데 이 지표들이 주주가 이해하는 재무 언어로 번역되지 않으니, 좋은 회사를 갖고 있으면서도 그 가치를 시장에 설명할 수가 없었다. 운영 지표를 재무 관점으로 연결하고 나서야 IPO를 위한 의사결정이 비로소 가능해졌다. 매출과 손익만 보는 보고서는 결과를 알려줄 뿐이다. 왜 그 결과가 나왔는지, 무엇을 바꿔야 하는지는 보이지 않는다. 주주가 진짜 원하는 것은 숫자가 아니라 그 숫자 뒤에 있는 이야기다.

 

둘째, 일하는 방식을 바꾼다. 단, 강점을 죽이지 않으면서.
BPO 서비스 사례에서 사모펀드는 분산되고 사람에 의존하는 운영 방식을 표준화하고 싶어했다. 논리적으로 맞는 방향이다. 그런데 이 회사의 핵심 경쟁력은 고객사 니즈에 유연하게 대응하는 것이었다. 그 유연성을 죽이는 표준화는 가치를 높이는 게 아니라 파괴하는 것이다. 해법은 이분법적 선택이 아니었다. 영업 현장의 자율성은 유지하되, 뒤에서 지원하는 백오피스 업무를 표준화하고 효율화했다. 겉으로는 유연하게, 안으로는 체계 있게. 그 방향성 하나를 제대로 잡는 것이 수십억짜리 시스템보다 더 큰 가치를 만들었다.

 

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셋째, 지속 가능한 기반을 만든다.
많은 경영진이 시스템 구축을 마지막 답으로 생각한다. 좋은 ERP를 도입하면, 좋은 데이터 플랫폼을 구축하면 모든 문제가 해결될 것이라고 기대한다. 그런데 현장에서 반복적으로 목격한 현실은 다르다. 수십억을 들인 시스템이 도입된 지 1년도 안 돼 현장에서 외면받고, 원래 쓰던 엑셀로 돌아가는 경우가 비일비재하다. 시스템이 실패하는 이유는 기술이 부족해서가 아니다. 전략 없이 시스템을 도입했기 때문이다. 사모펀드가 3년 안에 투자금을 회수하려는 회사와, 10년을 보고 성장시키려는 회사는 같은 시스템이 필요하지 않다. 주주의 전략적 방향성이 먼저 결정돼야 어떤 시스템이 필요한지가 보인다.

 

M&A에서 보이지 않는 리스크가 딜을 망친다
이 기고문을 쓰고 난 후, 필자는 한 가지 질문을 계속 던지게 됐다. 왜 M&A에서 재무, 법무, 세무 실사는 철저하게 하면서 정작 인수 후 가치를 만드는 데 핵심적인 운영 실태는 피상적으로 보고 넘어갈까.
그 답을 현장에서 찾았다. 재무제표는 눈에 보이는 숫자다. 그런데 이 회사가 어떻게 돈을 버는지, 핵심 프로세스가 어디서 무너지고 있는지, 데이터가 얼마나 신뢰할 수 있는지는 들여다봐야만 보인다. 인수하고 나서야 예상 못 한 문제들이 하나씩 수면 위로 떠오른다.

그 경험들이 쌓여서 지금의 M&A IT 서비스가 됐다. IT Due Diligence로 딜 이전에 숨겨진 리스크를 발굴하고, PMI로 인수 후 가치를 실제로 만들어내는 것. 그리고 이제는 AI 기술을 접목해 딜의 속도를 높이고 정확성을 더하는 방향으로 진화하고 있다.
M&A를 앞두고 있는 경영진에게 하나만 묻고 싶다.

당신은 인수한 회사의 실체를 얼마나 알고 있는가. 그리고 그것을 언제 알게 됐는가.

 

딜 이전에 알았다면 협상력이 생긴다. 딜 이후에 알았다면 이미 늦었다.

 

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경영컨설턴트이자 국제공인관리회계사인 안종식입니다. 주로 유통, 소비재(화장품, 식음료 등), 인터넷/모바일, 신용카드 산업에 이르는 다양한 B2C 분야에서 신사업 전략, 경영전략, 해외사업, 리스크 관리 등의 컨설팅 경력을 보유하고 있습니다. 유통 대기업에서 인터넷/모바일 커머스 분야의 신사업 기획 업무를 비롯하여 사업기회 탐색, 신사업 전략 및 비즈니스 모델 수립, 사업화 추진 등 다양한 업무 경험이 있습니다. 현재는 딜로이트에서 컨설팅 업무를 담당하며, 다양한 기업체와 협회에서 강의 활동을 하고 있습니다.

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