해외 사업을 위한 글로벌 경영 관리 인프라 구축: 2017년 기고문을 다시 읽으며 (by Claude)

 

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해외 사업을 위한 글로벌 경영 관리 인프라 구축: 해외 진출 및 법인 운영 관점에서

Deloitte Anjin Review No.8, 2017

 

최근에 필자는 AI 도구를 다양한 업무에 활용하며, 여러가지 테스트를 수행하고 있다. Claude에 과거에 작성한 기고문을 업로드해서 현재 필자의 생각을 반영해서 새롭게 블로그 글을 작성해 달라는 프롬프트를 보냈다. 아래는 Claude가 작성한 블로그 글이며, 필자가 현재 생각하는 것을 자연스럽게 블로그 글을 작성해 주었다. Claude가 얼마나 글을 잘 써주는지 한번 체험해 보자.

 

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해외 사업을 위한 글로벌 경영 관리 인프라 구축: 2017년 기고문을 다시 읽으며
2017년, 필자는 딜로이트 안진 리뷰에 "해외 사업을 위한 글로벌 경영 관리 인프라 구축"이라는 기고문을 작성한 바 있다. 당시 모 화장품 회사의 신설 해외법인 관리체계 구축 컨설팅을 막 마친 시점이었고, 그 경험을 바탕으로 해외 진출 기업이 갖춰야 할 관리 인프라에 대해 정리한 글이었다.

그런데 최근 그 기고문을 다시 읽으면서 솔직히 부끄러운 생각이 들었다. 내용이 너무 모호하고, 실질적인 인사이트보다는 필자가 수행한 컨설팅을 소개하는 수준에 그쳤다는 느낌을 지울 수 없었다. 독자 입장에서 이 글을 읽고 나서 실제로 무언가를 얻어갈 수 있었을까, 라는 질문을 스스로에게 던지게 됐다.

그럼에도 불구하고, 당시 기고문의 핵심 메시지는 지금도 유효하다. 해외 진출을 결정하는 것보다 현지에서 성공적으로 사업을 운영하는 것이 훨씬 어렵다는 것, 그리고 이를 위해 체계적인 관리 인프라가 반드시 필요하다는 것이다.

 

기고문의 핵심: 해외 진출 전 5가지 질문
기고문은 해외 시장 진출 계획을 수립하기 위해 경영진이 반드시 검토해야 할 5가지 질문을 제시했다.

첫째, 우리의 목적은 무엇인가. 해외 진출의 가장 중요한 시작점은 왜 나가야 하는지에 대한 고민이다. '2020년까지 한국 이외 지역에서 매출 50% 달성'처럼 구체적이고 측정 가능한 목표를 수립해야 전사적인 커뮤니케이션이 가능해진다.

 

둘째, 어떤 국가에 집중할 것인가. 진출 국가 선정은 가장 중요한 의사결정이다. 국가 리스크, 정치적 안정성, GDP, 법·규제, 시장 규모, 사회·문화적 요소를 세계은행, WEF 등 공신력 있는 기관의 자료를 활용해 체계적으로 평가해야 한다.

 

셋째, 어떤 제품으로 진출할 것인가. 각 국가에는 고유의 법률, 문화, 기술 요건이 존재한다. 제품 변경, 언어, 패키징, 라벨링 등 현지화 범위를 검토하되, 어느 국가에서든 자사의 핵심 가치는 반드시 유지해야 한다.

 

넷째, 어떻게 시장에 진입할 것인가. 직접투자, 합작투자, 아웃소싱, M&A 등 다양한 진입 방식이 있다. 진출 초기에는 현지 대리인이나 총판을 활용하다가 경험이 쌓이면 직접 비즈니스 모델로 전환하는 경우가 많으므로, 미래에 변경될 비즈니스 모델을 감안해 계획을 수립해야 한다.

 

다섯째, 우리의 운영 모델은 무엇인가. 어떤 기능을 본사에서 중앙 관리하고 어떤 기능을 현지에서 자율적으로 운영할지 결정해야 한다. 진출 초기에는 리스크가 적고 신속한 실행이 가능한 운영 모델을 준비하되, 법률·회계·세무·자금 업무는 충분히 관리 감독해야 한다.

 

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해외 직접 진출: 지사냐 법인이냐
해외에 직접 거점을 마련하는 경우, 연락사무소, 해외지사, 해외법인 중 선택하게 된다. 해외지사는 본사에 종속된 형태로, 회계·세무 측면에서 간편하고 별도의 출자가 필요 없다는 장점이 있다. 그러나 본사의 관여도가 높아 경영의 신속성과 유연성이 부족하고, 법적 분쟁 발생 시 본사가 연대 책임을 진다는 단점이 있다. 해외법인은 본사와 독립된 법인체로, 현지 세법의 감면 혜택과 현지 금융 조달이 유리하고 유연한 대응이 가능하다. 다만 국가마다 설립 요건이 상이하고 등록 절차가 복잡하다는 부담이 있다.

 

해외법인 관리체계: 4가지 축
해외법인을 설립했다고 끝이 아니다. 체계적인 관리 인프라가 없으면 주재원과 현지 채용인의 개인 역량에 의존하게 되고, 인력이 교체될 때마다 동일한 시행착오를 반복하게 된다. 기고문은 효과적인 해외법인 관리체계를 4가지 측면에서 수립해야 한다고 제시했다.
거버넌스 & 조직은 본사와 해외법인 간 보고 라인과 업무분장을 명확히 정의해 업무 중복이나 공백이 발생하지 않도록 하는 것이다.
정책 & 절차는 경영진의 관리 방침을 전달하고, 해외법인의 표준화된 업무 수행을 위한 정책과 매뉴얼을 정의하는 것이다.
보고 & 모니터링은 보고 항목, 주기, 대상, 표준 양식을 정의해 정확한 정보가 적시에 본사에 보고될 수 있도록 체계를 수립하는 것이다.
시스템은 본사의 정책과 표준 업무 프로세스를 지원하고, 해외법인의 보고와 본사의 모니터링이 가능하도록 IT 시스템을 구축하는 것이다.

 

기고문을 다시 읽으며 드는 생각
사실 이 기고문을 지금 다시 읽으면 부끄러운 부분이 있다. 당시 필자는 컨설팅 프로젝트를 마친 직후의 경험을 정리하는 데 급급했고, 결과적으로 독자에게 실질적인 인사이트를 주기보다는 필자가 수행한 컨설팅을 소개하는 수준에 그치고 말았다. 5가지 질문, 4가지 관리체계 프레임워크는 맞는 말이다. 그런데 막상 독자 입장에서 보면 "그래서 내가 우리 회사에 어떻게 적용해야 하나"에 대한 답이 충분히 담겨 있지 않다. 프레임워크는 있는데 살아있는 이야기가 없는 글이었다.

글을 쓴다는 것은 결국 독자에게 무언가를 남기는 일이다. 프레임워크와 방법론을 나열하는 것이 아니라, 읽고 나서 "아, 이건 우리 회사에 이렇게 써야겠다"는 생각이 들게 만드는 것이 좋은 글이다. 이 기고문은 그 기준에 미치지 못했다. 그 이후로 필자는 글을 쓸 때 한 가지 질문을 먼저 던지게 됐다. "이 글을 읽는 사람이 무엇을 가져갈 수 있는가." 그 질문에 답할 수 없으면 글을 쓰지 않는다. 이 기고문이 준 가장 값진 교훈이다.

 

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경영컨설턴트이자 국제공인관리회계사인 안종식입니다. 주로 유통, 소비재(화장품, 식음료 등), 인터넷/모바일, 신용카드 산업에 이르는 다양한 B2C 분야에서 신사업 전략, 경영전략, 해외사업, 리스크 관리 등의 컨설팅 경력을 보유하고 있습니다. 유통 대기업에서 인터넷/모바일 커머스 분야의 신사업 기획 업무를 비롯하여 사업기회 탐색, 신사업 전략 및 비즈니스 모델 수립, 사업화 추진 등 다양한 업무 경험이 있습니다. 현재는 딜로이트에서 컨설팅 업무를 담당하며, 다양한 기업체와 협회에서 강의 활동을 하고 있습니다.

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