스타트업 전략 101, 전략적으로 사고하기
Deloitte Korea Review No.10, 2017
최근에 필자는 AI 도구를 다양한 업무에 활용하며, 여러가지 테스트를 수행하고 있다. Claude에 과거에 작성한 기고문을 업로드해서 현재 필자의 생각을 반영해서 새롭게 블로그 글을 작성해 달라는 프롬프트를 보냈다. 아래는 Claude가 작성한 블로그 글이며, 필자가 현재 생각하는 것을 자연스럽게 블로그 글을 작성해 주었다. Claude가 얼마나 글을 잘 써주는지 한번 체험해 보자.
스타트업 전략 101, 전략적으로 사고하기: 지금도 현장에서 쓰는 프레임워크
2017년, 필자는 딜로이트 코리아 리뷰에 "스타트업 전략 101, 전략적으로 사고하기"라는 기고문을 작성했다. 당시 필자는 딜로이트 스타트업 자문그룹에서 활동하며 30여 개 이상의 국내 스타트업에 무료 자문을 제공하던 시기였다. 한양대, D.CAMP, 구글 캠퍼스 등 다양한 기관과 협업하며 스타트업과 투자자를 연결하는 활동도 병행했다.
그 경험에서 나온 것이 이 기고문이다. 대기업을 위한 전통적인 전략 수립 방법론을 스타트업에 그대로 적용하는 것이 얼마나 무의미한지를 직접 보고 나서, 스타트업 고유의 비즈니스 특성에 맞는 전략적 사고방식을 정리했다. 그리고 이 기고문에서 정리한 프레임워크는 그 이후 스타트업 강의와 신사업 컨설팅 현장에서 지금까지도 활용하고 있는, 필자에게 가장 의미 있는 기고문 중 하나다.
스타트업에 전략이 필요한가
기고문은 도발적인 질문으로 시작한다. 스타트업에 전략이 필요한가.
사실 스타트업은 거창한 전략보다 생존이 중요하다. 남보다 빠르게 실행해야 하고, 시장에 존재하지 않는 새로운 아이디어를 실행하는 것이 핵심이다. 반면 이미 방향성이 정해진 스타트업이라면 전략이 필요하거나 전략적 방향성을 수립해야 한다는 말을 듣는 경우도 흔하지 않다.
그런데 필자가 만난 많은 스타트업들은 제품이나 서비스를 판매하기 위한 마케팅이나 영업 역량이 부족하거나, 비즈니스 모델은 준비됐지만 투자 유치가 필요하다고 말하기도 했다. 전략보다는 실행이 먼저라는 말은 맞다. 그러나 전략 없는 실행은 방향 없는 질주다.
CB인사이츠의 조사에 따르면, 스타트업이 실패하는 이유 중 가장 많은 문제가 시장의 니즈가 없다는 점이다. 이는 스타트업이 자신의 제품이나 서비스에만 너무 집중한 나머지 고객에 대한 고민이 많지 않다는 사실을 방증한다. 스타트업은 고객에서부터 전략의 실마리를 풀어야 한다.
전략에 대한 오해와 진실
많은 사람들이 전략 수립 활동을 대기업이나 일정 규모 이상 기업의 전유물로 오해한다. 전략이란 지속 가능한 경쟁 우위를 달성하기 위한 일련의 구체적인 실행 행동과 실행 계획을 의미한다. 전략의 수립이란 업의 본질에 대해 이해하고, 고객이 원하는 제품이나 서비스가 무엇인지 탐색하며, 경쟁자보다 나은 방식으로 제공하는 구체적이고 실질적인 계획이자 실행을 의미한다.
그러나 대부분의 전략은 실패할 가능성이 높다. 전략 부서나 전략 컨설턴트들이 멋진 전략 리포트를 만들고, 올 한 해 추진해야 할 중점 추진과제를 도출한다. 대부분의 기업들은 "우리는 시장에서 1위 또는 2위가 되어야 한다", "우리는 운용 효율을 높이고 새로운 시장인 이머징마켓을 목표로 한다"는 식의 표현을 전략이라고 믿는다. 좋은 말이지만 실행하기는 어렵다.
전략을 다시 재정의해보자. 전략은 선택이다. 전략이란 기업이 무엇을 해야 하고 무엇을 하지 말아야 할지를 정의하는 일련의 선택이다. 선택은 문제에서 도출되며, 매력 있고 상반된 여러 옵션들이 만들어져야 좋은 선택이 가능해진다.
스타트업의 전략적 사고방식: 3가지 관점
기고문은 전략적 사고를 3가지 관점으로 구분해서 제시했다. 이 프레임워크는 기고문 작성 이후 강의와 컨설팅 현장에서 지금까지 가장 많이 활용하고 있는 핵심 개념이다.
첫째, 포지셔닝 관점(position-based advantage)이다. 외부 환경이 중요하며, 이익이 발생하는 시장에서 좋은 위치를 차지하면 경쟁에서 승리할 수 있다는 관점이다. 동일한 비즈니스를 수행하는 기업이 있더라도, 어떤 기업은 다른 기업보다 시장을 선점해 높은 시장점유율을 차지한다. 따라서 시장을 빨리 선점해 규모의 경제를 누리거나, 틈새시장에 집중해서 남보다 효율성이 높은 경쟁 우위를 누릴 수 있다.
둘째, 자원 기반 관점(resource-based advantage)이다. 내부 환경이 중요하며, 자사가 강점을 보이는 곳에서 경쟁하면 승리할 수 있다는 관점이다. 기업이 보유한 강력한 리더십, 조직의 유연성, 독점적인 생산요소, 핵심 역량, 희소성, 전략적 자산 등이 경쟁력의 원천이 된다.
셋째, 적응 기반 관점(adaptive advantage)이다. 최근에 대두되고 있는 관점으로, 세계가 빠른 속도로 변화하면서 사전적인 전략 수립이 불가능하고 시시각각 변화하는 시장 환경에 따라 기업이 신속하게 대처해야 한다는 주장이다. 편의상 적응 기반 관점이라고 부르자. 기업은 외부 환경이 중요한 시기에는 포지셔닝으로 접근하고, 내부 환경이 중요한 시기에는 자원 기반으로 접근해야 한다는 주장이다.
사례로 보는 전략적 사고
기고문은 이 3가지 관점을 구체적인 사례로 설명했다.
수크닷컴(Souq.com)은 포지셔닝 관점의 전형적인 사례다. 2005년 중동에서 설립된 전자상거래 업체인 수크닷컴은 3억 5,000만 명 이상의 인구를 가진 잠재력 있는 시장에서 아마존과 유사한 경매 서비스로 시작했다. 소비자 간 거래(C2C) 사업의 성공에 힘입어 기업과 소비자 간 거래(B2C)로 전환했고, 결제와 물류 시스템의 문제를 직접 해결하며 새로운 사업 기회를 발굴했다. 2017년 아마존이 직접 진출하지 않고 수크닷컴을 인수하기로 결정한 것은 중동 시장에서의 포지셔닝이 그만큼 강력했기 때문이다.
무비패스(MoviePass)는 자원 기반 관점의 사례다. 월 9.95달러로 미국 전역의 영화관에서 매일 영화 한 편을 볼 수 있는 서비스를 제공한 무비패스는, 강력한 리더십과 추진력으로 서비스를 시작한 지 5개월 만에 150만 명의 가입자를 확보했다. 구독 모델 기반으로 사용자가 증가할수록 반복적인 매출이 지속적으로 발생하는 구조였다. 광고 회사가 가입자들의 데이터를 분석해서 맞춤형 광고를 하거나 영화 제작사에 데이터를 판매하는 방식으로 수익을 창출하는 비즈니스 모델이었다.
페이팔(PayPal)은 적응 기반 관점의 대표 사례다. 페이팔의 창업자인 맥스 레브친은 1998년 사업을 시작하면서 당시 휴대용 기기인 팜파일럿에 탑재되는 보안 소프트웨어를 개발했다. 그러나 당시에는 휴대용 기기의 보안에 대한 수요가 전혀 없었다. 실패를 교훈 삼아 암호화 소프트웨어에 집중해서 수학적으로 복잡하고 매우 안전한 상품을 만들었지만 역시 아무도 원하지 않았다. 끝내 포기하지 않은 레브친은 암호화 기술을 기반으로 한 팜파일럿에서 다른 기기로 안전하게 대금을 전송하는 시스템을 개발했고, 웹 기반의 데모 버전을 만들어 팜파일럿 버전과 동일한 모든 기능을 구현했다. 결국 2002년 이베이에 15억 달러에 인수되었다. 페이팔의 성공은 시장의 변화에 적응하면서 자신에게 최적인 전략을 찾아가는 과정 그 자체였다.
스타트업에 필요한 전략 수립 방법
기고문은 스타트업이 전략을 수립할 때 활용할 수 있는 핵심 프레임워크로 가치 창조(Value Creation), 가치 제공(Value Delivery), 가치 포착(Value Capture) 3가지를 제시했다.
가치 창조는 우리 시장에서 어떤 가치를 제공할지 선택하는 것이다. 우리의 고객은 누구이고, 고객의 문제는 무엇이며, 우리의 가치 제안은 무엇인지 선택한다.
가치 제공은 고객에게 어떻게 가치를 제공할지 선택하는 것이다. 다른 말로, 우리의 운영모델에 대해 정의한다.
가치 포착은 우리가 경쟁자와 무엇을 다르게 할지 선택하는 것이다. 우리가 선택한 전략을 경쟁자는 왜 따라 하지 못하는지 정의한다.
그리고 전략 수립을 위해 4가지 핵심 질문을 던져야 한다. 첫째, 수립된 전략과 가장 유사한 사례 또는 기업을 찾는다. 둘째, 유사하게 결과적으로 실패한 사례 또는 기업을 찾아 실패 이유를 확인한다. 셋째, 전혀 새로운 관점에서 가설을 고안한다. 넷째, 프로토타이핑 등 다양한 방식으로 가설을 테스트해서 인사이트를 얻는다.
기고문이 지금도 유효한 이유
이 기고문을 작성한 지 8년이 지났다. 그런데 지금도 스타트업 강의나 신사업 컨설팅 현장에서 이 프레임워크를 그대로 활용하고 있다. 이유는 단순하다. 전략의 본질이 바뀌지 않았기 때문이다. 전략의 본질은 불확실성과 알려지지 않은 것에 대한 두려움과의 대결이다. 스타트업이든 대기업의 신사업 부서든, 미래에 대한 두려움과 불편함이 가장 핵심적인 요소가 된다. 만약 수립된 전략이 수월하고 확실해 보인다면, 아마도 그 전략은 좋은 전략이 아닐 가능성이 높다.
좋은 전략이란 엄청난 시간을 투입해 변경이 불가능한 거의 완벽한 결론에 이르는 연구조사의 산물이 아니다. 오히려 아주 단순하게 대충 만들어서 간단하지만 쓸 만한 결과를 만들어 내는 것이 좋은 전략이라 할 수 있다. 스타트업은 속도보다 방향이 중요하며, 올바른 방향으로 나아가기 위한 전략적인 사고가 필요하다.
경영컨설턴트이자 국제공인관리회계사인 안종식입니다. 주로 유통, 소비재(화장품, 식음료 등), 인터넷/모바일, 신용카드 산업에 이르는 다양한 B2C 분야에서 신사업 전략, 경영전략, 해외사업, 리스크 관리 등의 컨설팅 경력을 보유하고 있습니다. 유통 대기업에서 인터넷/모바일 커머스 분야의 신사업 기획 업무를 비롯하여 사업기회 탐색, 신사업 전략 및 비즈니스 모델 수립, 사업화 추진 등 다양한 업무 경험이 있습니다. 현재는 딜로이트에서 컨설팅 업무를 담당하며, 다양한 기업체와 협회에서 강의 활동을 하고 있습니다.
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