비즈니스 모델 혁신: 변화 시점의 감지, 혁신 그리고 지속적인 관리

혁신 없이 장기적으로 생존할 수 있는 기업은 없다. 하지만, 회사의 비즈니스 모델을 언제 바꿔야 할지, 어떻게 바꿔야 할지 판단하는 것은 가장 힘든 의사결정 중의 하나일 것이다. 비즈니스 모델 혁신(BMI, Business Model Innovation)을 위한 변화 시점의 감지, 혁신 방법 그리고 지속적인 리스크 관리에 대해서 살펴보자.

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1. 변화의 시점을 감지하라

Harvard Business Review 2015년 12월호에 '변화의 시점을 감지하라(Knowing When to Reinvent)'라는 흥미로운 아티클이 실렸다. 이 아티클에서는 회사가 변화해야 할 시점을 어떻게 알 수 있는지 감지하는 5가지의 '폴트라인(단층선, 여기서는 벌어진 틈을 의미함)'을 제시한다. 폴트라인들을 감지해서 해당 산업에 임박한 지각변동에 대한 조기 경고를 받을 수 있고, 보다 잘 준비하고 대응할 수 있다. 

회사의 쇄신을 요하는 지각 변동의 강도에 따라 다음과 같은 기본 원칙들에 집중해야 한다. 기업은 적합한 고객층을 대상으로 비즈니스를 하며 적절한 성과측정지표를 활용하고 있는가? 기업은 해당 산업의 생태계에서 알맞은 위치를 점하고 있는가? 기업은 해당 산업의 생태계에서 알맞은 위치를 점하고있고 이에 맞는 비즈니스 모델을 갖추고 있는가? 그리고 직원들과 파트너들은 필요한 역량을 가지고 있는가?

폴트라인의 감지는 비즈니스 모델 혁신의 시작점이라고도 할 수 있다. 5가지 폴트라인에 대해서 진단하는 방법에 대해서 알아보자.

(1) 고객 니즈

고객들 간에 폴트라인이 존재하는지 파악하기 위해서 1) 회사에 가장 높은 수익을 가져다 주는 고객들, 2) 가장 낮은 수익을 가져다 조눈 고객들, 그리고 3) 현재 회사가 대응하지 않는 고객들 각 10명씩에게 아래의 대화를 하자. 각 그룹이 충족하길 원하는 기능적, 사회적, 그리고 감성적 니즈와 그들의 pain point를 찾아내려고 노력해야 한다.

• 그룹별 고객들이 충족하지 못한 가장 상위 니즈는 무엇인가? 니즈가 그룹별로 서로 다른가?

• 우리가 현재 대응하지 않는 고객들이 최근 느끼는 충족되지 않는 니즈가 존재하는가? 만약 그렇다면 해당 니즈는 새로운 경쟁사가 포착할 수 있는 또 다른 기회를 시사하는가?

• 고객들이 우리 제품에 충성심을 갖고 있는가? 혹은 다른 대안이 없어 어쩔 수 없이 우리 제품을 사용하고 있는가? 만약 다른 대안이 생긴다면 그들은 우리를 떠날까?

• 우리가 B2B 회사일 경우에, 우리의 기업 고객이 갖는 니즈가 최종 소비자가 느끼는 니즈와 상충하는가?

• 최근 대두되는 새로운 기술을 통해 최종 소비자의 니즈가 간편하게 충족될 수 있을까?

(2) 성과측정지표

어떤 산업이 변곡점에 도달하면 성공을 측정하던 기존 방식이 급격한 쇠퇴나 실패를 초래할 수 있다. 회사가 올바른 성과 측정 방법을 갖고 있는지 확인하기 위해서 회사 내 다양한 팀으로 구성된 회의를 소집하고, 현재의 측정지표가 회사 고객이 가장 가치 있게 여기는 것들과 일관성을 지니는지 검토한다.

• 우리는 고객들이 정말 가치 있게 여기는 것들이 무엇인지 알고 있는가? 우리 제품과 서비스의 성과는 고객이 생각하는가치와 얼마나 잘 부합하는가?

• 미래 고객들이 규정하는 품질은 현재 고객들이 규정하는 품질과 다를까?

• 고객 만족도와 재무지표가 얼마나 밀접하게 연관돼 있는가? 고객 만족도가 재무지표만큼이나 높은 점수를 보이고 있는가?

• 우리는 판매량이나 사업 결과를 측정하고 있는가? 그 결과는 우리 고객에게 중요한 것인가? 아니면 우리에게 중요한 것인가?

• 우리의 제품과 서비스는 대부분의 고객이 가치를 두는 것보다 구성 요소가 많고 복잡하지는 않은가?

• 향후 고객들의 니즈에 부응할 수 있는 새로운 지표가 있을까?

(3) 업계 내 입지

회사가 영위하는 산업 생태계에서 현재 위치가 위협받고 있는지 판단하려면 그 주변을 살펴봐야 한다. 새로 등장한 스타트업이나 잠재적인 유사 경쟁업체들을 포함하여 경쟁 가능한 회사 10개의 리스트를 만들어서 다음 질문들에 대해 생각해 보자.

• 정부 규제나 기술 혹은 다른 외부 개발 요인들이 우리 산업에 대한 진입 장벽을 낮추고 있는가? 혹은 기존 고객들이 우리 제품을 사용하는 방식에 어떤 변화가 있는가?

• 업계에서 우리 회사가 차지했던 가치를 낮추는 외부 요인이 있는가?

• 우리 산업의 주력 분야에서 통용되는 '비용 대비 가치' 방정식에 현격한 변화를 가져올, 기존 생태계에 파괴적 혁신을 불러올 만큼 참신한 기술이 부상하고 있는가?

• 고객들이 우리가 제공하던 서비스를 내부적으로 소화하거나 다른 업체에 대행하기 시작했는가?

• 우리 산업이 새로운 유형의 경쟁사들까지 포함해 가면서 확장하고 있는가? 주요 기업간 합병이 일어나고 있지는 않은가? 이는 전통적인 방식으로는 수익을 창출하기 어려워질 것이라는 신호다.

(4) 비즈니스 모델

회사가 현재 비즈니스 모델의 폴트라인 위에 앉아있는 것은 아닌지 확인하려면 현재 비즈니스 모델을 '매핑(데이터를 기반으로 수치 지도를 만드는 작업)'하는 작업을 하라. 그리고 그 모델이 최근 등장한 라이벌들과 경쟁하기에, 그리고 새로운 성과측정지표에 맞는 결과를 창출하기에 준비 태세를 얼마나 잘 갖추고 있는지 분석해 보라.

• 업계에 기존과 다른 비즈니스 모델을 따르는 새로운 경쟁업체가 적어도 하나라도 존재하는가? 새로운 비즈니스 모델이 현재에는 좋은 재무 성과를 낳지 못할지라도 말이다.

• 우리 회사가 돈을 버는 방식은 고객을 위한 가치를 창출하는 방식과 조화를 이루는가? 가격 인상과 추가 수수료 때문에 고객이 멈칫하고 있지는 않은가?

• 우리가 가진 비즈니스 모델의 핵심 요소들, 즉 고객에 대한 가치 제안이나 가용 자원과 프로세스, 그리고 수익 구조 등은 얼마나 오래 지속될 수 있을까? 이 중 외부 요인과 새로운 경쟁자에 의해 약화될 위험에 처한 것은 없을까?

• 기존 모델의 기초가 되는 리스크나 차별화, 그리고 성장 등의 기초가 되는 전략적 가정들은 업계가 변해도 여전히 유효할까?

※ 비즈니스 모델 '매핑'은 다음 링크 참고

https://hbr.org/2008/12/reinventing-your-business-model

(5) 재능과 역량

다음 질문들은 현재 회사의 인적 역량과 조직 구조에 존재하는 폴트라인을 찾는 데 도움을 준다.

• 새로운 재능을 갖춘 인력을 고용함으로써 충족시킬 수 있는 고객 니즈가 있는가?

• 조직에 일어날 변화를 기꺼이 수용할 새로운 리더들을 충분히 보유하고 있는가?

• 우리 회사와 산업은 기술에 능통한 전문가들을 뽑는데 어려움을 겪어왔는가?

• 회사의 리더들이 인재 고용을 자신의 책임으로 인식하는가? 아니면 인사 부서에 전담하는가?

2. Business Model Innovation

Making Innovation Work (How to Manage It, Measure It, and Profit from It)

Tony Davila 저  FTPress  2012.11.06.

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소개 MAKING INNOVATION WORK PRESENTS A FORMAL INNOVATION PROCESS PROVEN TO WORK AT HP, MICROSOFT AND TOYOTA, TO HELP ORDINARY MANAGERS DRIVE TOP AND BOTTOM LINE GROWTH FROM INNOVATION. THE AUTHORS HAVE DRAWN ON THEIR UNSURPASSED INNOVATION CONSULTING EXPERIENCE -- AS WELL AS THE...

5가지의 폴트라인을 이용해서 변화의 필요성을 감지했다면, 어떻게 비즈니스 모델을 변화시켜야 하는가? 위의 책에서 비즈니스 모델 변경을 위해서 비즈니스 모델과 기술로 이루어진 6가지 Lever에서 혁신이 필요하다고 정리한다.

(1) Business Model Change: Value Proposition

Value Proposition(가치제안)은 무엇이 시장에서 판매되고 전달되어야 하는지 재정의한다. 다시 말해서, 제품과 서비스의 Value Proposition을 전혀 새롭게 바꾸거나 현재의 offer를 확장하도록 바꾸는 것을 의미한다.

회사의 비즈니스 모델을 혁신하기 위해서 모든 관점을 고려해야 한다. 다음의 방식으로 제품과 서비스의 Value Proposition을 혁신할 수 있다.

• Bundle products and services: 새로운 가치를 제공하기 위해서 제품과 서비스를 결합한다.

• Unbundle products and services: 역으로, standalone offering을 하도록 제품과 서비스를 따로 떼어낸다.

• Expand boundaries of the business: 자사의 자산을 레버리지해서 인근 영역으로 비즈니스를 확장한다.

• Enhance customers' asset utilization: 고객이 자사의 자산을 활용하도록 개선한다.

(2) Business Model Change: Value Network

Value Network은 가치가 어떻게 만들어지고 시장에 전달되어 돈을 벌 수 있는지 재정의한다. 여기는 제품과 서비스를 전달하는 supply chain과 cost model의 변경을 포함한다. 주의할 점은 고객에게 전달하는 가치(value)를 혁신하는게 아니라, 가치를 전달하고 돈을 버는(monetize) 것에 초점을 맞춘다는 점이다. Value Network을 혁신시킬 4가지 방법은 다음과 같다. (단, 생각처럼 쉽지는 않을듯..)

• Radically change the supply chain: Supply chain을 재정의함으로써 고객 경험은 향상시키되 비용은 절감할 수 있다.

• Partner aggressively: 대체 가능한 제품이나 서비스를 제공하는 회사와의 제휴(alliance)를 맺는 기회를 찾는다.

• Build and monetize social network: 소셜 네트웍을 활용해서 매출과 브랜드 로열티를 높이면서, 마케팅 및 판매비를 낮춘다.

• Change the revenue, cost, or margin model: 어떻게 바꿔야할지 정답은 없으나, 수익 모델과 비용 모델을 혁신적으로 변경하는 것이다. 예를 들어, 90년대 중반 Blockbuster는 VHS 테이프 1개당 $65를 영화 배급사에 지불했고, 테이프 대여로 한번에 $3씩 받았다. 결국 20번 정도 회전이 되어야 손익분기를 맞췄다. 신작 테이프를 다량으로 구매하지 못했으므로 항상 공급이 모자랐고, 고객들은 신작의 열기가 사라질때까지 무작정 기다려야했다. 이때, Blockbuster는 비즈니스 모델을 변경했는데, 배급사에 테이프 당 $3를 지불하고 수익을 5:5로 나누기로 한 것이다. Blockbuster 입장에서는 고정비나 회전율 걱정이 사라지니(단 한번만 대여해도 손익분기점 도달) 인기작들을 왕창 구매를 해서 선반에 비치하였고, 고객은 hot한 영화들을 즉시 대여할 수 있었다. 회전율이 빨라지고 수익이 증가하니 배급사 입장에서도 전체적인 수익 규모가 커져서 이익이었다.

(3) Business Model Change: Target Customer

Target Customer는 누구에게 판매할 것인지, target segment는 무엇인지 재정의한다. 물론 여기서의 target customer는 아직 회사에서 제품이나 서비스를 offer하지 못하는 세그먼트를 의미한다. 이런 새로운 고객은 아래 두가지 부류 중에 속하게 된다.

• Unserved customers: 회사는 경쟁회사에서 유사한 offering을 구매하는 사람들을 타게팅한다. 

• Noncustomers: 회사가 취급하는 제품이나 서비스를 전혀 구매하지 않는 사람들을 타게팅한다.

(4) Technology Change: Product and Service Offerings

현재 시장에서 offer하고 있는 제품과 서비스를 변경하거나, 전혀 새로운 제품과 서비스를 출시한다. 정신 없이 변화하는 세상에서 소비자는 기술적인 혁신을 원한다.

(5) Technology Change: Process Technologies

제품과 서비스 자체에 대한 혁신도 중요하지만, 제품과 서비스를 효율적으로 전달하는 혁신도 중요하다. 제품의 제조와 서비스 제공에 필수적인 기술에 대한 혁신은 더 좋고, 빠르고, 가격이 저렴한 제품과 서비스를 제공할 수 있다. 프로세스 기술(공정 기술)은 고객에게는 보이지 않지만, 경쟁우위를 달성하기 위해 중요하다. 예를 들어, 반도체도 공정 기술의 차이에 따라 수율이나 속도가 결정이 난다. 

회사는 비용의 감소와 품질의 향상을 위해 지속적으로 프로세스 기술을 혁신해야 한다. 특히나 제품 간의 차별화가 거의 없는 일용품이나 서비스에는 더 중요하다. 

(6) Technology Change: Supporting Technologies

기반 기술에 대한 혁신도 중요하다. 예를 들어, Supply chain을 원활하게 운영하기 위해서 IT나 통신 기술이 필요하다. 기반 기술은 전략을 빠르게 실행할 수 있도록 도와주게 되어, 궁극적으로 경쟁 우위를 달성하는 원천이 된다.

지금까지 6가지 Business Model Change와 Technology Change를 알아봤다. 그렇다면, 6가지 Lever를 충실하게 따라가면서 혁신을 해야 하는가? 그렇지는 않고, Risk와 Reward를 검토해서 조직의 상황에 맞게 추진해야 한다. 아래 Innovation Matrix에 따라, 어느 정도까지의 혁신을 할 것인지 따져보도록 하자.

3. Business Model Audit

The Risk-Driven Business Model (Four Questions That Will Define Your Company)

Harvard Business School Press 저  HarvardBusinessSchoolPress  2014.07.14.

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비즈니스 모델을 혁신했으면, 그 다음 단계에서 무엇을 해야 하는가? 사실 모든 비즈니스가 그렇겠지만, 전략/계획 수립보다는 실행이 중요하듯이 비즈니스 모델도 혁신보다는 실행이 중요하다. 새로운 비즈니스 모델이 시장의 demand를 충족시키는지, 단기적인 시장 변화에 유연하게 대응하는지에 대해 지속적으로 모니터링해야 한다.

거창하게 Business Model Audit이라는 용어를 사용했지만, 위의 'The Risk-Driven Business Model'은 비즈니스 모델 혁신을 위해서 리스크 기반의 의사결정이 필요하다고 주장한다. 책에서는 리스크(risk)를 비효율성(inefficiency)로 생각하고 있으며, 비즈니스 모델 혁신 상에서 다양한 의사결정이 비효율을 야기하면 그것이 곧 리스크라는 입장이다. 

비즈니스 모델 혁신에 관련된 리스크는 2가지로 정리할 수 있다. 첫번째는 information risks로서 회사가 비즈니스 모델 혁신의 산물인 제품이나 서비스에 대해 소비자들이 좋아할지 또는 싫어할지 사전에 알지 못해서 발생하는 리스크이다. 이것은 demand-side에서 발생하는 리스크를 의미한다. 두번째는 incentive-alignment risk로서 제품이나 서비스를 제공하기 위한 value chain 상에서의 조화(coordination)가 부족하여 발생하는 리스크이다. 다시 말해서 supply-side에서 발생하는 리스크를 의미한다. 예를 들어, 마케팅은 매출 극대화가 KPI인데 제조는 비용 절감이 KPI이다. 이럴 경우에는 이해상충이 발생할 수밖에 없으며, 새로운 비즈니스를 시작하면 이러한 이해상충 리스크는 점점 더 커질 수 밖에 없다.

Information risk는 불확실성의 산물이다. 많은 경영진들은 불완전하고 부적확한 정보를 바탕으로 비즈니스 의사결정을 하게 된다. 따라서 경영진들은 확실한 정보를 얻기 전에 의사결정을 해야 하는 상황에 내몰리게 된다. 이를 극복하기 위한 가장 좋은 방법은 모든 정보를 확실하게 알게 될때까지 기다려야 하는 것인데, 이는 현실적인 해결책은 아니다. 단지, 추측(guessing)과 아는 것(knowing) 사이의 간극을 줄이도록 노력하는 수 밖에는 없다.

Incentive-alignment risk는 가치를 창출하기 위해 서로 협력해야 하는 부서 또는 당사자 간에 발생하는 이해상충이다. 종종 회사(또는 임직원)는 전체 value chain의 목표를 위한 의사결정 보다는 자신들의 이익을 위한 의사결정을 하는 이유이기도 하다. 우리 회사가 관리하는 value chain 뿐만 아니라, 공급자들까지 연관이 되어 이해상충 리스크가 계속 발생할 수 있다. 어찌됐든, 쉽진 않겠지만, value chain 및 supply chain 내에 있는 모든 이해관계자가 회사의 신규 비즈니스 모델에서 목표로 하는 결과가 나오도록 incentive를 조정해야 한다. 

비즈니스 모델 혁신 방안을 마련한 후에, information risk와 incentive-alignment risk에 대해서 지속적으로 모니터링하면서 비즈니스 모델의 실행에 집중해야 한다. 아래에는 간단하게 리스크의 징후에 대해 파악할 수 있는 방법이다. 

Risk Warning Signs

• Budgeted performance metrics(sales, resource utilization 등)에서 크게 벗어난 경우

• 연간 실적의 급격한 변동

• 가격 및 회사의 통제가 어려운 행위에 대한 high exposure (예를 들어, 유가, 파트너의 돌발적인 행동 등)

• 아주 불확실성이 높은 소수의 파급효과가 큰 의사결정에 취약

• 시간이 오래 걸리고, 복잡한 예측과 계획 절차

• 비즈니스 모델에 대해 오랫동안 수정되지 않은 경우

• 미판매 재고의 처분, 재고 증가, 제품이나 서비스의 큰 폭의 할인 등이 빈번하게 발생

• 공급, capacity, 자원, 종업원 등이 충분하지 않음에 따른 매출 손실

• 빈번하게 가동률이 떨어지는 자산

• 의사결정 시 value chain 상의 적절한 정보를 효율적으로 사용하는데 실패

• 일반적으로 유리하게 판단되는 기술이나 비즈니스 사례의 적용 실패

• 파트너와 종업원의 실적을 평가하기 위한 효과적인 지표의 부재

• 회사가 직면하고 있는 중요함과 파트너 또는 종업원이 직면하고 있는 중요함 간에 불일치

• 회사와 파트너 간의 이해상충이 빈번하게 발생

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경영컨설턴트이자 국제공인관리회계사인 안종식입니다. 주로 비즈니스 트렌드, 원가/관리회계, 스타트업, 커머스 그리고 중국에 대한 주제로 글을 쓰고 있습니다. 현재는 딜로이트에서 컨설팅 업무를 담당하고 있습니다.

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