필자는 최근 글로벌 경영을 추진하고 있는 고객사와 함께 해외법인의 경영관리 체계를 수립하여 어떻게 운영모델을 고도화할 수 있는지를 논의한바 있다. 어떻게 보면 경영관리 체계는 단순히 매뉴얼을 만드는 것일 수도 있지만, 이러한 체계를 만들어서 운영모델화하려면 실행 가능하고 지속 가능해야 한다. 따라서 매뉴얼은 당연히 필요하겠지만, 국내 뿐만 아니라 해외에서 어떻게 작동시켜야 하는지가 중요하다.
경영관리 체계를 수립하여 운영모델을 만들기 위해서는 크게 4가지 요소를 고려해야 한다. 조직(People), 정책(Policy), 프로세스(Process), 시스템(System)이 바로 그것이다. 결국 매뉴얼을 작성한다 하더라도 이러한 4가지 요소를 감안해서 반영해야 한다. 4가지 요소는 상호작용을 하며 운영모델로써 동작하게 되며, 이를 고려하지 않으면 매뉴얼을 만들더라도 동작하지 않을 수 있다. 만약 시스템 없이 운영을 하는 모델을 만든다면, 수작업이 많아져서 프로세스가 비효율적으로 동작하고 적절한 통제가 없는 조직 체계가 운영된다. 따라서 적절한 조직, 운영을 위한 기준/정책, 명확한 프로세스와 함께 시스템 지원이 필요하다.
이러한 경영관리 체계를 해외법인에 적용하는 것은 훨씬 더 난이도가 있다. 말도 안통하고, 지리적으로 떨어져있고, 출근하는 시간대도 다르고, 문화도 다르다. 국가별로 개인의 역량은 다를 수 밖에 없기 때문에, 본사의 일원화된 경영관리 정책을 글로벌 전체로 확대하는 것은 어려운 문제다. 조직(People), 정책(Policy), 프로세스(Process), 시스템(System)라는 4가지 요소에서도 국내와 해외는 큰 차이를 보인다. 예를 들어, 본사에는 재무회계 시스템을 글로벌 시스템으로 도입하는데, 해외는 로컬 패키지를 도입하기도 한다. 이러한 시스템 차이로 인해 정책과 프로세스가 달라지게 된다. 본사에서는 거래처로부터 주문(sales order)를 받을때 여신(credit)을 시스템에서 자동적으로 체크하는데, 해외법인에서는 여신 확인 기능이 없어서 엑셀로 수기 판단하기도 한다.
글로벌 경영을 위해 해외법인의 경영관리 체계를 어떻게 수립하여 운영모델을 만들 것인가를 고객사와 협의하면서, 경영관리 체계를 만들기 위해서는 조직/정책/프로세스/시스템을 하나의 통에 담은 매뉴얼 체계가 필요하다는 결론에 이르렀다. 선제적으로 경영관리를 위한 매뉴얼을 구비한 후에, 이를 전 글로벌에 확대해서 운영모델로써 자리매김 하는 것이라는 판단이었다. 그래서 경영관리를 위해서 조직/정책/프로세스/시스템을 담는 매뉴얼 작성에는 필자의 컨설팅 사례를 참고해서 3가지 방안을 제시했다.
먼저 첫번째로는 사용자 친화적인 업무 Handbook 형식으로 업무 매뉴얼을 만드는 방안이다. 해외법인에 소속된 주재원과 현지 채용인은 국가별로 역량이 다를 수 밖에 없다. 따라서 업무를 처음 접하는 담당자가 쉽게 참고할 수 있도록 가독성과 사용자 친화적으로 구성하여 Handbook 형식으로 매뉴얼을 작성하는 방안이다. 필자는 모 소비재회사의 해외법인 대상으로 업무 Handbook을 구성했으며, 아래와 같은 업무별 업무 Cycle을 정의해서 어떤 업무를 언제 수행해야 하는지를 직관저으로 파악할 수 있게 설계했다. 업무 Handbook은 가독성, 사용자 친화를 중심으로 읽기 쉽게 작성하므로, Handbook을 보완하기 위한 장치가 필요하다. Handbook을 설명하는 정책과 Handbook을 상세 설명하여 누구라도 체크할 수 있는 체크리스트가 바로 그것이다. 그리고 Handbook 내에는 특정 업무를 수행하기 위해 어떤 시스템의 어떤 기능을 사용해야 하는지도 매핑시켜 놓는다.
두번째 방안은 업무 수행 지침 중심의 업무 매뉴얼을 작성하는 방안이다. 국내든지 해외든지 결국 업무는 업무이기 때문에, 신규 인력이나 기존 인력이 언제든지 참고할만한 정책/지침/매뉴얼이 한데 묶여 있는 매뉴얼 작성 방식이다. 필자는 모 그룹사 대상으로 국내/국외 자회사의 경영관리 고도화를 위해 CFO 관점에서 정책/지침/매뉴얼을 작성했을때, 업무 수행 지침 중심으로 매뉴얼을 작성했었다. CFO 관점에서 전사 경영관리 체계는 리스크 관리, 거래처리, 통제, 성과관리로 구분되고, 각 영역별로 세부적인 지침을 구성하게 된다. 업무별로 하나의 문서에서 업무정의, 목적, 지침/정책, 프로세스, 조직/R&R, 체크포인트 등을 구비하여, 업무 수행의 기초 자료로서 활용한다. 물론 이런 방식은 자칫 잘못하면, 방대하게 매뉴얼을 작성하게 되어 재개정이 용이하지 않아 지속 작동하지 않을 가능성이 존재한다.
세번째 방안은 내부통제 중심의 업무 매뉴얼이다. 일정 규모의 기업들은 내부회계관리제도를 운영해야 하고, 이 과정에서 프로세스, Control Matrix를 작성하게 된다. 따라서 내부통제 강화 목적으로 내부회계관리제도의 산출물을 차용해서 가장 기본적인 통제만이라도 관리하는 방식이다.
경영관리 체계라는 추상적인 개념을 구체화한 개념이 업무 매뉴얼, 프로세스 작성이다. 그러나 서두에도 말했듯이 경영관리 체계는 결국 조직에서 숨쉬며 지속 가능해야 한다. 아무리 체계적으로 매뉴얼을 만들더라도 이것이 운영되지 않으면 안된다. 경영관리 체계 하에 운영모델을 어떻게 운영할 것인가는 또 다른 이슈이고, 경영진의 강력한 리더십과 스폰서십이 필요한 부분이다. 다음에 기회가 되면 운영모델에 대해 좀더 이야기를 나누고자 한다.
경영컨설턴트이자 국제공인관리회계사인 안종식입니다. 주로 유통, 소비재(화장품, 식음료 등), 인터넷/모바일, 신용카드 산업에 이르는 다양한 B2C 분야에서 신사업 전략, 경영전략, 해외사업, 리스크 관리 등의 컨설팅 경력을 보유하고 있습니다. 유통 대기업에서 인터넷/모바일 커머스 분야의 신사업 기획 업무를 비롯하여 사업기회 탐색, 신사업 전략 및 비즈니스 모델 수립, 사업화 추진 등 다양한 업무 경험이 있습니다. 현재는 딜로이트에서 컨설팅 업무를 담당하며, 다양한 기업체와 협회에서 강의 활동을 하고 있습니다.
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