지속가능 기업을 위한 평판 리스크 관리

평판은 기업의 든든한 지지 기반이다. 고객은 평판에 자신의 브랜드 로열티를 투사한다. 기업이 수행하는 모든 활동, 제품의 품질에서부터 임직원의 행동까지, 모든 것의 마지막에는 평판이 자리잡고 있다. 평판을 쌓기 위해서 평생이 걸리지만, 순식간에 산산조각이 난다. 

평판 리스크는 기업의 정직과 제품의 품질에 의문이 제기되어 사업 기회를 잃어버릴 리스크이다. 평판 리스크는 직접적으로는 기업의 부정적인 행위의 결과로 발생하거나 간접적으로는 임직원의 부도덕한 행위로 인해 발생한다. 또한 직접적인 관련 없는 주변의 관계자인 합작 파트너나 공급자에 의해서도 발생한다.

평판 리스크를 효과적으로 관리하기 위해서 우수한 거버넌스 체계와 투명성 뿐만 아니라 사회적 책임이 있어야 한다. 그리고 최고경영진이 오너십과 책임감을 갖고 체계적으로 관리해야 하며, 기업이 하는 모든 활동은 평판 리스크에 노출되어 있다는 것을 잊지 말아야 한다.

* 필자가 상장회사감사회 7월호에 기고한 글을 아래에 첨부함

감사회보(7월)저용량.pdf

출처: 상장회사감사회 Auditor Journal 2016년 7월호

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1. 전설의 종말, 폭스바겐

2015년 9월 19일 토요일. 독일 전역에서 많은 팬들이 프랑크푸르트모터쇼를 보기 위해서 박람회장으로 몰려들어 주변은 자동차로 인해 곳곳이 정체되었고 사람들로 인산인해를 이뤘다. 자국 브랜드들이 주도하는 모터쇼는 독일인들에게는 자부심 가득한 축제 그 자체였다. 

그로부터 며칠 후인 9월 22일, 폭스바겐그룹 계열인 아우디의 ‘Vorsprung durch Technik(기술을 통한 진보)’라는 기업 슬로건처럼 여겨지던 독일의 자부심이 한 순간에 무너지는 사건이 발생하였다. 폭스바겐은 편법으로 배기가스 검사를 통과하는 데 사용한 소프트웨어를 설치한 자사 차량이 전 세계적으로 약 1,100만대라고 시인했다. 

배기가스 조작의 결과는 혹독했다. 폭스바겐의 주가는 3일 만에 162.4에서 106으로 34.7% 하락했고, 이는 4년 전인 2011년 9월의 최저가(100.05)으로의 회귀였다. 미국에서 디젤차 판매량은 2015년 8월 8,688대에서 12월 76대로 1/100 수준으로 급감했다. 또한 각국 정부로부터 소송, 압수수색, 제재가 이어지고 있으며, 미국 법무부의 경우 최대 106조원의 민사소송을 추진 중에 있다.

과연 폭스바겐은 위기를 반전시킬 기회가 없었을까? 사실 폭스바겐의 배출가스 조작 의혹은 2014년부터 제기되었다. 2014년 5월 국제청정교통위원회(ICCT)는 폭스바겐의 테스트 차량 두 대에서 배출량이 제한기준을 초과했다는 조사를 하였고, 워싱턴 환경보건국(EPA)이 사건을 맡고 새크라멘토 캘리포니아대기자원위원회(CARB)가 조사에 참여했다. 그러나 폭스바겐은 미 당국에 기술적 오류가 원인이었으며 자발적으로 자동차 50만대를 리콜하겠다는 내용의 해명서를 제출하였고, 고객에게는 이 리콜이 ‘배기가스 서비스 캠페인’이라고 거짓말이 담긴 서신을 보냈다.

2015년 5월, 일부 관리들은 폭스바겐이 소프트웨어로 배출량을 조작했을 수도 있다는 의심을 하고 있었으며, 개선된 폭스바겐에 대한 테스트가 시작됐으나 또다시 기준량을 초과하는 결과가 나왔다. 결국 7월에 환경보건국(EPA)은 폭스바겐이 이 문제를 해결하지 못하면 2016년형 디젤 차량에 대한 승인을 보류하겠다고 통보하기에 이른다.

독일 본사 경영진은 상황이 이 지경에 이르러서야 사태의 심각성을 파악했고, 당시 CEO인 빈터코른에게 차량에 문제가 있음을 확인하는 내부 문서가 그에게 전달되었다. 마침내 2015년 9월 18일 EPA의 신시아 자일스 집행사무관은 기자회견에서 폭스바겐이 엔진 소프트웨어를 조작해서 고객과 당국을 기만했는지 설명했다. 그리고, 폭스바겐은 공식적으로 배출가스 조작을 시인했다.

폭스바겐의 실패에 대한 원인은 다양하지만, 경직된 지배구조에서 그 원인을 찾아볼 수 있다. 미국식 주주자본주의 모델인 사외이사 중심의 이사회와 구분되는 독일의 이해관계자 중심의 감사회(supervisory board)는 이사회 보다는 상위 기구로서 일상적인 경영을 책임지지 않지만 CEO 포함한 인사권을 갖고 있는 핵심 의사결정 기구이다. 20명으로 구성된 감사회 멤버 중 주주 대표는 10명인데, 그 중 독립적인 인사는 단 한 명에 불과했다. 감사회 구성의 절반인 10명은 노동자 대표로 구성되어 있는데, 노동자 대표들을 철저하게 사측에 우호적인 인력으로 구성함으로써 그 어떤 반대 의견도 용납되지 않은 구조였다. 이러한 지배구조 하에서 수익극대화 추구나 극심한 경쟁구도 속에서 잘못된 의사결정을 하게 될 가능성이 있었다.

그러나 보다 직접적인 원인은 내부통제의 실패라고 볼 수 있다. 폭스바겐의 불법적인 행위는 계속 은폐되었고, 내부고발자(whistleblower)는 단 한 명도 나오지 않았다. 2014년 Blueprint for Free Speech에서 발표한 ‘Whistleblower Protection Laws in G20 Countries’에 따르면, 독일의 내부고발자 보호제도는 아주 낮은 수준으로 아르헨티나, 브라질, 인도네시아 수준으로 조사됐다. 폭스바겐 사태는 내부고발이 아니라 미국 대학과 정부의 고발로 인해 세상에 드러났다는 점은 우리에게 주는 시사점이 크다고 볼 수 있다.

2015년 12월 23일 폭스바겐은 기본기에 충실하자는 인상을 주는 Das Auto라는 낡은 슬로건은 허세에 지나지 않았고 친환경차 기술에 대한 폭스바겐의 의욕을 담는데 실패했다고 평가하며, Das Auto를 더 이상 사용하지 않기로 결정했다.

2. 위기를 기회로, 마텔

세계 최대의 장난감 기업인 마텔은 2007년 8월부터 불과 몇 주 동안에 세 차례의 리콜을 실시하며 최악의 위기를 맞게 된다. 세 차례 리콜은 모두 중국에서 생산된 장난감이라는 공통점을 갖는다. 먼저 8월 2일 첫 번째 리콜은 장난감에서 기준치 이상의 납성분이 검출되었고, 납 페인트를 칠한 완구 약 100만개를 리콜했다. 이후 8월14일에 또 다시 작은 자석 때문에 리콜을 실시했는데, 자석과 장난감 본체와의 접착력이 약해 아이들이 자석을 삼킬 가능성이 제기되어 마텔은 미국 내에서 950만개를 포함해 전 세계적으로 1,820만개의 중국산 장난감을 리콜했다. 약 한 달 뒤인 9월 5일 또 다시 납 페인트 문제로 세 번째 리콜을 단행했으며, 약 88만 여개의 분량에 해당했다.

이렇게 연 이은 리콜은 62년 넘게 쌓아 온 마텔의 브랜드 이미지에 큰 상처를 남겼으며, 믿었던 미국 브랜드가 중국에서 만든 해로운 제품을 팔고 있다는 사실은 소비자들에게 큰 충격으로 다가왔다. 특히 디즈니와 같은 경쟁사는 ‘우리 제품에는 납 성분이 없습니다’ 등의 간접 비방 광고를 대대적으로 실시했다.

하지만 소비자들과 투자자들은 크게 동요하지 않았다. 주가는 큰 폭으로 하락하지 않았고 1차 리콜에서 3차 리콜까지 5.2% 하락했을 정도였다. 그리고 2007년 4분기 순익은 3억 2,850만 달러로 전년 동기 대비 15% 증가했다. 물론 엄청난 규모의 리콜과 새로운 점검 시스템의 도입으로 비용은 많이 발생했지만, 매출은 오히려 증가한 모습을 보였다.

그렇다면 마텔은 어떻게 위기를 기회로 바꾸었을까? 납 페인트 장난감이 발견되자마자 마텔의 경영진은 위기를 적극적으로 관리하기로 결정했다. 우선 대언론 커뮤니케이션에 주력했는데, CEO는 신문과 각종 매체에 사과문을 기고하고 적극적으로 인터뷰를 실시하며 적극적으로 사과했다. 또한, 당시 떠오르는 온라인 미디어에 사과동영상을 게재하고 Yahoo를 포함한 포털 사이트에 링크를 걸어 자사 리콜 관련 웹페이지로 연결하는 조치를 취했다.

특히 마텔은 3단계의 안전진단 시스템을 강화했는데, 장난감에 사용되는 모든 페인트를 전수 검사했다. 또한 전 생산라인의 기습 점검 강도를 높였고, 임의로 하던 완제품 검사도 모든 제품으로 확대했다. 마텔의 두 번째, 세 번째 리콜은 강도 높은 조사를 통해 결함을 찾아낸 뒤 자발적으로 실시한 결과였다.

마텔은 브랜드와 소비자 사이의 관계, 소비자가 브랜드에 기대하는 바와 그 맥락을 충분히 반영한 사과문을 통해 적극적이고 진실한 사과를 수행했다.

마텔 CEO 밥 에커트의 WSJ 성명서 (2007.09.11)

당신의 아이들 역시 우리의 아이들이기 때문에

‘마텔에 무슨 일이 벌어지고 있는 건가요?’ 지난 몇 주간 기준치 이상의 납 성분이 포함된 제품들의 리콜을 단행하면서 수많은 사람이 내게 한 질문입니다.

(중략)

네 명의 아이를 둔 아빠로서 저는 부모들이 무엇을 원하는지 잘 알고 있습니다. 바로 안전한 장난감입니다. 아이들이 가지고 노는 장난감이 확실한 안전성 검증이 되었는지 믿고 싶어하죠. 최근 납 성분이 함유된 페인트는 부모들의 최고 관심사일 것입니다. 저는 마텔이 지금 조치를 취하고 있음을 부모님들이 분명히 알아주셨으면 합니다.

첫 번째 리콜 이후 납 성분이 페인트에 들어가는 것을 막기 위해 우리는 다음과 같은 세 가지 단계를 통해 품질관리를 강화했습니다. (중략) 하지만 한 사람의 부모로서, 추가적인 문제가 발견된다면, 어떤 작은 문제라도 그냥 넘어갈 수 없습니다. 우리는 고객들에게 최대한 빨리 널리 이 사실을 알려서 그들이 적절한 행동을 취할 수 있도록 도울 것입니다.

(중략)

제가 시카고의 교외에서 자랄 때, 아버지께선 이렇게 말씀하셨습니다. “신뢰를 얻기 위해서는 말이 아니라 행동을 보여줘야 한다.” 오늘날 저 역시 우리 아이들에게 말합니다.

“말이 아니라 행동이다”

이것은 마텔이 앞으로 나아가야 할 행보의 원칙입니다. 우리는 말이 아닌 행동으로 여러분의 신뢰를 다시 찾아오겠습니다.

3. 평판 리스크 관리 방안

평판을 방어한다는 것은 아주 큰 도전이다. 그렇지만 그것은 관리가 가능하다. 기업은 평판 관리를 경영전략과 조직 문화에 내재화하여 전사적인 평판 관리 역량을 향상시켜야 한다. 또한, 평판 리스크를 평가하고 감지하여 평판 위기에 대한 사전 준비와 대응방안을 마련해야 한다. 마지막으로 내외부 이해관계자와의 관계 구축을 통해 위기상황에서 자사를 적극 옹호하도록 옹호세력을 확보해야 한다.

최근의 변화하는 비즈니스 트렌드에 발맞춰 평판 관리를 위해 기업의 내부감사 부서는 전사적이며 선제적이고 주도적인 역할을 담당하도록 요구받고 있다. 내부감사는 전사적인 리스크의 식별 및 평가를 감사 계획에 통합함으로써 선제적인 리스크 관리로 이행하도록 핵심적인 역할을 담당하고 있다. 내부감사는 이러한 활동을 통해 전사의 프로세스와 리스크에 대해 폭넓은 관점으로 바라보고 있으므로, 이를 바탕으로 조직이 평판 리스크에 대해서 직시하도록 도움을 줄 수 있다. 내부감사는 3가지 활동을 통해 평판 리스크를 관리한다.

(1) 평판 관리 수준 파악하기

우선 전사적인 평판 관리 역량과 수준은 어떻게 되는지 직시하는 것이 평판 리스크 관리의 시작이다. 기업 이미지, 내부고발을 포함한 행동강령, 소셜 미디어 모니터링, 평판 위기 대응 역량 관점에서 조직의 현재 수준을 파악해야 한다.

먼저 기업 이미지가 명확하게 정의되어 외부로 선포하고, 조직 전반에 적절하게 커뮤니케이션 되고 있는지 검토한다. 또한 기업 이미지의 여러 구성요소가 논리적으로 일관성이 있는지 검토하고, 조직의 새로운 전략이 기업 이미지에 모순이 없도록 수립되는지 검토한다.

기업의 행동강령(Code of Conduct)이 합리적이며 충분하게 수립되어 있는지 검토한다. 특히, 내부 고발(whistle-blower) 프로세스가 있다면, 이러한 프로세스가 잠재적인 윤리 이슈에 대한 목소리를 높이고 적절한 대응이 이루어지고 있는지 검토한다. 또한 이러한 프로세스가 충분한 예방 수단을 제공하고 있는지, 예방 통제 활동이 의도한대로 동작하고 있는지에 대해서도 확인해야 한다.

모바일 기술의 발달로 인해 평판 관점에서 소셜 미디어의 중요성은 점점 더 증가하고 있다. 따라서 소셜 미디어 또는 인터넷에 조직에 해가 되는 글이 존재하거나 증가하는지 모니터링하는지 검토해야 한다. 이러한 모니터링 프로세스가 합리적으로 설계되었으며, 실제로 모니터링이 이뤄져서 경영진에게 적절하게 보고되는지 검토해야 한다.

딜로이트의 소셜 미디어 조사에 따르면, 전체 응답자의 78%가 소셜 미디어의 리스크가 높다고 응답하였으나, 소셜 미디어에서 발생하는 위기 상황에 대해 사전에 위기 대응 플랜이 마련되어 있지 않다고 응답한 임원은 전체 응답자의 69%에 달한다.

대다수의 응답자가 소셜 미디어 관련 정책 부재(45%) 및 모바일 디바이스 관련 정책 부재(47%)하고, 이에 대한 내부감사 또는 리스크 관리 활동이 부재(69%)하다고 응답했다.

Source: Social Media and the Digital Enterprise, Deloitte, 2014

평판 위기 대응 역량 관점에서 기업에 평판 위기가 발생했을 때, 이에 대응하기 위해 타당하고 일관성 있는 방안을 마련하고 있는지 검토해야 한다. 평상시 평판 위기 대응 역량에 대해 최고 의사결정 체계, 부서 R&R, 위기 커뮤니케이션, 위기 대응 인력 준비 및 훈련이 되어 있는지 검토한다. 비상시 평판 위기 대응 역량에 대해 신속한 의사결정, 언론 및 소셜 미디어 대응, 내부 커뮤니케이션이 준비되어 있는지 검토해야 한다.

(2) 평판 리스크 식별 및 평가

기업의 평판은 대내외 이해관계자들이 느끼는 사회적 관계, 명분, 감정을 포함하는 총체적인 것이다. 이해관계자는 기업의 제품이나 서비스를 사용함으로써 자부심이 생기기도 하며, 기업의 끊임 없는 혁신 자세와 직원들의 좋은 근무 환경을 바라보며 감탄하기도 한다. 또한 기업이 투명하고 공정하게 비즈니스를 수행하여 신뢰를 보낼 수 있고, 기업이 환경을 보호하고 사회적인 책임을 다하는 모습에서 호감을 느낄 수 있다. 이렇듯 기업에 대해 이해관계자들이 느끼는 자부심, 감탄, 신뢰, 호감을 바탕으로 기업의 평판이 형성되며, 기업이 이해관계자들의 기대수준을 충족시키지 못할 때 평판 위기가 발생한다.

먼저 회사에 부정적인 평판을 야기하는 이벤트는 다양한 원천에서 발생한다. 먼저 나쁜 품행(bad conduct)으로 인해 평판이 저하될 수 있으며, 비윤리적인 방식으로 사업을 수행하거나 불법 또는 부당 행위를 하는 경우를 말한다. 그리고 외부에서 바라보기에 의심스러운 판단을 통해 지나치게 공격적인 세금 회피를 하거나 과도한 경영진 보상, 회사의 가치에 모순되는 사업 활동 추진하는 경우에도 평판에 나쁜 영향을 미칠 수 있다. 또한, 제품 또는 서비스 품질 관리를 실패하거나 자연재해/인재로 인한 사업 중단 등 운영상의 결점도 해당된다.

부정적인 평판을 야기하는 이벤트를 바탕으로 잠재적인 평판 리스크를 식별한다. 특히 평판은 이해관계자의 기대수준이 중요하므로, 어떤 평판 리스크가 이해관계자에게 중요한 영향을 미치는지 평가해야 한다. 평판 리스크의 유형에 따라 이해관계자별 대응 우선순위를 평가하는 것이 중요하다.

(3) 모니터링

평판 리스크를 효과적으로 관리하기 위해서 재무 성과, 지배구조 및 리더십(이사회 다양성, Great Work Place 서베이 결과), 컴플라이언스(규제 위반, 소송 건수, 내부고발), 고객 약속 이행(정시 Delivery 수준, 고객 컴플레인), 조직 및 문화(이직률, 만족도), 사회적 책임(지역 공동체 민원, 세전 이익 대비 기부금) 등을 측정하여 관리해야 한다. 또한, IT 기술에 투자해서 다양한 미디어들을 지속적으로 스캔하여 실시간으로 모니터링하는 체계를 갖춰야 한다. 

평상시 평판 강화를 위해 가장 중요한 활동은 내외부의 옹호세력을 확보하고 육성하는 것이다. 조직 전반에 회사의 브랜드 가치에 대한 인식을 높이고, 임직원들이 평판을 방어하도록 책임을 강화해야 한다. 외부의 핵심 이해관계자와 오피니언 리더들과의 관계를 유지하기 위해 지속적으로 전략적인 노력을 기울여야 한다.

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경영컨설턴트이자 국제공인관리회계사인 안종식입니다. 주로 신사업 기획, 해외진출, 원가/관리회계, 스타트업, 커머스 그리고 중국에 대한 주제로 글을 쓰고 있습니다. 현재는 딜로이트에서 컨설팅 업무를 담당하고 있습니다.

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