인수 이후 통합 프로젝트에서는 각 부서가 자신의 과제를 정상적으로 추진하고 있는데도 전체 일정이 늦어지는 경우가 생길 수 있다. 재무팀은 결산 기준을 정하고, 영업팀은 고객 정보를 정비하며, IT팀은 시스템을 개발한다. 그런데 재무 기준의 확정 시점과 개발 일정이 맞지 않으면 테스트를 시작하기 어렵다.
이처럼 통합 과정에는 여러 부서가 함께 해결해야 하는 일이 많다. IT IMO(Integration Management Office)는 전사 통합 방향에 맞춰 IT 과제와 업무 부문의 IT 요구를 조정하는 역할을 수행한다. 이번 글에서는 IT IMO가 어떤 문제를 관리하고 어떻게 운영되어야 하는지 정리했다.
1. IT 자체 과제와 업무 부문의 IT 과제를 함께 본다
서버, 네트워크, 계정, 보안처럼 IT 조직이 직접 책임지는 과제가 있다. 동시에 영업·재무·인사·생산 부문의 통합 방향에서 발생하는 IT 과제도 있다.
예를 들어 영업조직을 통합하면 고객 담당자와 접근권한이 바뀔 수 있다. 구매를 통합하면 공급업체 코드와 승인 체계를 정비해야 한다. 연결 보고를 개선하려면 계정 매핑과 법인 간 거래 정보가 필요하다.
IT IMO는 이러한 요구를 모아 중복과 충돌을 확인하고 실행과제로 연결한다. 전사 IMO가 정한 통합 방향과 각 개발·인프라 프로젝트 사이에서 일정과 의사결정이 연결되도록 지원한다. 사업 분리에서는 유사한 조정 기능을 IT SMO(Separation Management Office)가 수행할 수 있다.
2. 과제 목록보다 연결 관계가 중요하다
가상의 사례로 고객 마스터 통합을 생각해 보자. 영업팀은 동일 고객을 식별하고, 재무팀은 청구처와 신용관리 기준을 확인하며, IT팀은 코드 전환과 데이터 적재를 수행한다. 어느 한 팀만으로는 과제를 완료하기 어렵다.
이때 “고객 마스터 통합 진행률 80%”라는 정보만으로는 충분하지 않다. 남은 20%가 무엇이며 누가 언제 결정해야 하는지 확인해야 한다. 결정이 늦어지면 어떤 테스트와 업무 전환에 영향을 주는지도 함께 보여줘야 한다.
과제별 담당자를 지정하더라도 부서 간 연결 부분의 책임은 모호할 수 있다. IT IMO는 필요한 입력물과 전달 시점을 정하고 양쪽 담당자가 합의하도록 조정한다.
3. 리스크, 가정, 이슈, 의존성을 구분한다
통합 프로젝트에서는 RAID Log를 활용할 수 있다. 이름보다 중요한 것은 항목의 성격에 맞게 관리하는 것이다.
| 구분 | 예시 | 관리 방식 |
| Risk | 핵심 담당자가 이탈할 가능성 | 예방책과 발생 시 대응 방안 준비 |
| Assumption | 공급업체가 정해진 기한에 접속 환경을 제공할 것으로 전제 | 근거 확인과 유효성 재점검 |
| Issue | 테스트 데이터 전달이 이미 지연됨 | 해결 담당자와 완료 기한 지정 |
| Dependency | 조직체계 확정 후 권한 설정 가능 | 선행·후행 과제의 일정 합의 |
특히 가정은 계획을 수립한 뒤 잊히기 쉽다. “기존 계약을 사용할 수 있다”, “현업 인력이 테스트에 참여할 수 있다”와 같은 가정이 달라지면 일정과 예산도 바뀐다. 중요한 가정에는 확인 담당자와 확인 기한을 붙이는 것이 좋다.
4. 의사결정권과 상정 기준을 정한다
IT IMO가 모든 업무 기준과 기술 설계를 대신 결정할 수는 없다. 현업은 업무 기준을, IT 담당자는 기술 적합성을 검토하고, 범위·예산·일정 간 중요한 선택은 정해진 의사결정권자가 승인해야 한다.
| 주체 | 주요 역할 |
| 현업 담당자 | 업무 기준 확정, 요구사항 우선순위, 사용자 검증 |
| IT 담당자 | 설계·개발·인프라 구축, 기술 검증, 운영 준비 |
| IT IMO | 통합 일정, 의존성, 변경 영향, 의사결정 안건 조정 |
| 전사 IMO 및 경영진 | 부문 간 충돌 해결, 주요 범위·예산·일정 승인 |
예를 들어 새로운 기능을 Day 1 범위에 추가하려면 필요한 인력과 테스트 기간, 다른 과제에 미치는 영향을 함께 제시해야 한다. IT IMO는 가능한 대안과 영향을 정리하고 적절한 의사결정으로 연결한다. 결정 이후에는 변경된 계획을 관련 부서에 전달하고 이행 여부를 확인한다.
5. 보고서는 결정이 필요한 사안을 보여줘야 한다
경영진 보고에 모든 작업을 나열하면 중요한 문제가 묻힐 수 있다. 주요 마일스톤의 달성 가능성, 예정된 의사결정, 예산 전망, 사업 영향이 큰 위험을 중심으로 정리하는 편이 유용하다.
예를 들어 “ERP 테스트 지연”이라고 보고하는 대신, 원인이 기준정보 미확정인지 인터페이스 오류인지 설명한다. 이어 전환일에 미치는 영향, 가능한 대응 방안, 결정이 필요한 날짜를 보여준다.
회의 주기도 프로젝트 상황에 맞춰 운영한다. 평상시에는 주간 단위로 의존성을 점검하고, 전환 직전에는 짧은 주기로 장애물과 준비 상태를 확인할 수 있다. 긴급한 결정이 필요한 사안은 정기회의까지 기다리지 않고 별도의 절차로 처리한다.
6. 운영 조직으로의 인계까지 관리한다
통합 프로젝트가 끝나면 한시 조직이 담당하던 업무를 상시 운영 조직에 넘겨야 한다. 미해결 이슈, 시스템 문서, 공급업체 연락 체계, 성과 측정 책임이 인계 대상이다. 인계받을 조직과 인력을 늦게 정하면 안정화 이후에도 프로젝트팀에 의존하게 된다.
IT IMO의 효과는 보고서의 양보다 부서 사이의 문제를 얼마나 제때 해결했는지에서 드러난다. 각 팀이 자신의 일을 수행하는 것에 더해, 그 결과가 다음 팀의 업무로 이어지도록 만드는 역할이 필요하다. 통합 규모가 커질수록 이러한 조정 역량이 실행의 속도와 품질에 영향을 준다.
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경영컨설턴트이자 국제공인관리회계사(CMA)인 안종식입니다.
20여 년간 전략, M&A, 신사업, 경영관리 및 디지털 혁신 분야에서 다양한 기업의 성장과 변화 과제를 지원해 왔습니다. 초기에는 유통·소비재·금융·인터넷/모바일 등 다양한 산업을 대상으로 신사업 전략, 경영전략, 해외사업 및 프로세스 혁신을 수행했으며, 유통 대기업에서 인터넷·모바일 커머스 분야의 신사업 기획과 비즈니스 모델 개발 및 사업화를 직접 경험했습니다.
최근에는 딜로이트에서 M&A IT Advisory와 인수 후 Value-Up을 중심으로 IT Due Diligence, Day 1, IT Carve-out/Separation, TSA, IT PMI를 수행하고 있습니다. 또한 글로벌 기업의 경영관리·성과관리 체계 고도화와 디지털·AI 기반 기업혁신 및 시스템 구축에도 관심을 두고 있습니다.
컨설팅과 기업 현장에서 축적한 경험을 바탕으로 M&A와 Post-deal Transformation, 신사업 전략과 재무타당성, 경영관리, AI 활용과 새로운 업무·시스템 혁신 방식에 대한 경험과 생각을 공유합니다. 기업·기관을 대상으로 관련 강의와 자문 활동도 하고 있습니다.
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