신성장 동력을 찾기 위한 기업들은 Growth Agenda를 찾기 위해 다각도로 사업 기회를 검토하곤 한다. 일반적으로 기업은 당사의 핵심사업에서 출발해서 신규 제품, 신규 고객, 신사업 등 다양하게 기회를 탐색해서 성장 전략을 전개할 수 있다.
사실 새로운 지역으로의 진출은 주력사업의 제품이나 서비스 기반으로 진출하므로 많은 기업들이 선택하는 전략이지만, 사업의 복잡성이 높으며 성공률이 다소 낮은 편이다. 성공 가능성으로 본다면, 핵심 고객에게 신제품을 판매하거나 이미 검증된 제품/서비스를 새로운 고객에게 제공하는 것이 성공률이 높은 편이다.
그럼에도 불구하고 기업들이 새로운 지역, 즉 해외시장에 진출하는 이유는 무엇일까? 우선 새로운 성장 기회를 포착하기 위해서이다. 국내에서의 성공을 발판 삼아 해외에서의 성공을 위해 해외 진출을 하며, 특히 시장 Lifecycle 상에서 성숙기나 쇠퇴기에 있는 기업들이 해외에서 기회를 찾고자 한다. 그리고 진출 국가의 인적자원, 천연자원 등을 활용해 원가 경쟁력을 확보하거나, 대량 생산을 통한 규모의 경제를 추구하기 위해서 해외진출을 하곤 한다. 글로벌 기업들의 국내 시장 진출에 방어하기 위해 해외진출을 할수도 있다.
어느 지역으로 진출할지 결정하기 위해서 진출 국가의 사업환경에 대한 이해가 필요하다. 관련해서 아래 필자가 작성한 블로그를 참고하도록 하자.
진출 국가의 사업환경에 대한 이해를 바탕으로 시장매력도에 대해 판단해야 한다. 다음의 질문을 통해 매력도를 판단할 수 있다.
당사가 진출하기에 선정된 시장이 적합한가?
적절한 고객 세그먼트가 있는가?
현지에서 접근 가능한 시장의 규모는 적절한가?
시장 내 글로벌 기업의 수익성은 어느 정도인가?
매출 목표는 달성 가능한 수준인가?
집중해야 할 지역과 도시는 어디인가?
그리고 해외사업을 할 수 있는지 내부역량도 함께 검토해야 한다. 아무리 좋은 사업 기회가 해외에 있더라도 내부역량이 부족하면 실행이 어렵다. 내부역량 검토를 바탕으로 직접 진출, 인수, 제휴, 아웃소싱 등 다양한 옵션을 검토하게 된다.
해외사업을 추진하기 위한 내부의 경험과 역량은 충분한가?
해외시장에 적합한 제품 포토폴리오를 갖추고 있는가?
해외시장에 적합한 운영모델(유통, 물류, HR, 회계, 세무, IT 등)이 수립되어 있는가?
기업 입장에서는 해외진출은 불확실성이 높다. 단순히 시장매력도를 분석하고 내부역량을 검토해서 해외에 진출할 수는 없다. 자칫 외부환경(시장)과 내부환경(역량)의 분석에 매몰되어, 엄청난 시간 투입과 과다한 분석을 통해 매력적이지 않은 진출전략이 도출될 위험이 있다. 이렇게 불확실성이 높은 경우에는 정교하게 전략을 수립하기 보다는 실현 가능하고 성공 가능성이 높은 가설을 수립하고, 사례분석 및 현지 전문가 인터뷰 등을 통해 반복적으로 가설 테스트를 수행하여 최적의 진출전략을 수립하는 것이 필요하다.
가설기반의 전략수립을 위해서 상호배타적인 전략적 가설 도출에서 시작한다. 전략적 가설을 2개 이상 도출하되 실현 가능하고 성공 가능성이 높아야 하며, 매력적인 가설이어야 한다. 예를 들어, 중국의 Beauty, Baby, Health 커머스 시장에 진출하고자 하는 국내 기업이 있다고 해보자. 기업 입장에서는 2가지 전략적 가설을 선택할 수 있다.
가설 1. B2B 형식으로 진출하며, 중국 내 해외직구 플랫폼을 보유한 사업자와 제휴
가설 2. Alibaba Tmall에 B2C 형식으로 진출하며, TP(Tmall Partner) 등에 유통상 업무를 아웃소싱
이제 각각의 전략적 가설에 대해 어떠한 조건들이 현실적으로 발생 가능할지 구체화를 해보자. 각 전략적 가설별 경쟁자, 비즈니스 모델, 고객, 산업 관점에서 어떤 조건이 실제로 발생 가능할지 도출해 보는 단계다.
위에서 예시로 든 기업이 전략적 가설 1을 선택한다고 가정해 보자. 이러한 가정에는 다음과 같은 조건이 현실적으로 발생할 것으로 사전에 예상할 수 있다.
경쟁자 관점: 알리바바, 징동의 한국관에 입점한 경쟁 기업이 'Made in Korea'를 강조하며 프로모션 실시하고, 중국 내 해외직구 플랫폼 사업자가 한국의 우수상품을 소싱하기 위한 움직임이 나타남
비즈니스 모델 관점: 우리의 역량은 전문 MD를 통해 다양한 구색의 제품을 소싱 가능하고, 100% 사입 모델을 통해 경쟁자보다 유리한 조건으로 상품을 소싱 가능함
고객 관점: 진출 초기에 Mass Online Retailer 보다 왕홍 또는 인플루언서(Key Opinion Leader)의 컨텐치 기반 판매 채널을 활용함
산업 관점: 한국의 Beauty, Baby, Health 제품을 선호하는 충분히 많은 수의 1선, 2선 도시의 고객 세그먼트 존재함
자, 여기까지는 가설을 수립하고, 가설에 대한 현실적으로 실현 가능한 조건에 대해 가정해 보았다. 이제 해당 가설을 채택할지 기각할지 따져보기 위해 각 조건에 대해 테스트를 수행해야 한다. 2차 자료 분석, 현지 전문가 인터뷰, 사용자 Survey 등 다양한 방법으로 테스트를 수행할 수 있다. 예를 들어, 위에서 비즈니스 모델 관점에서 100% 사입 모델을 운영하고자 했으나 현실적으로 기업의 자금력이나 재고 이슈로 현실적으로 어렵다면, 해당 조건이 없어도 전략적 가설이 경쟁력이 있을지 아니면 어떤 조건이 추가적으로 도출되어야 할지 고려해야 한다.
결국, 가설수립 -> 조건도출 -> 가설테스트 -> 가설 채택/기각 결정이라는 과정을 반복적으로 진행해서 전략적 가설의 채택/기각 여부와 조건에 대한 성공 가능성을 신속하게 테스트할 수 있다. 또한, 전략적 가설을 바탕으로 기업들은 대응전략을 구체적으로 수립이 가능하다. 우리가 선택한 전략에 대해 어떤 조건들이 참(true)인지 알기 때문에, 구체적인 대응전략 수립이 가능하다. 앞으로 가설기반 사고방식은 짧은 시간에 실행 가능성 높은 의사결정 대안을 검토하기에 유용한 도구로 활용될 것이다.
경영컨설턴트이자 국제공인관리회계사인 안종식입니다. 주로 유통, 소비재(화장품, 식음료 등), 인터넷/모바일, 신용카드 산업에 이르는 다양한 B2C 분야에서 신사업 전략, 경영전략, 해외사업, 리스크 관리 등의 컨설팅 경력을 보유하고 있습니다. 유통 대기업에서 인터넷/모바일 커머스 분야의 신사업 기획 업무를 비롯하여 사업기회 탐색, 신사업 전략 및 비즈니스 모델 수립, 사업화 추진 등 다양한 업무 경험이 있습니다. 현재는 딜로이트에서 컨설팅 업무를 담당하며, 다양한 기업체와 협회에서 강의 활동을 하고 있습니다.
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