전략기획(Strategic Planning): 전략적 이슈와 가설 기반의 접근방법

Plans are of little importance, but planning is essential - Winston Churchill

Plans are worthless, but planning is everything - U.S. General Dwight D. Eisenhower

1. 전략기획이란?

전략이란 "장기적인 목표를 달성하기 위한 경영진의 계획과 사업 접근방법"으로 정의한다. 전략은 다음과 같이 3가지 요소로 도식화할 수 있다.

먼저 Where Are Now는 회사의 현재 상태이다. 현재 시장 지위와 재무 실적을 의미하며, 경쟁환경 하에서 고객에게 어떠한 제품/서비스로 소구하는지를 파악한다. 그리고 Where Do We Want to Go는 회사가 가고자하는 미래의 모습, 방향성을 의미하며, 이를 간단히 전략이라고 부를 수 있다. 다시 말해서 회사의 경영진이 자사의 시장 지위, 경쟁우위, 재무 실적을 강화하기 위한 목적으로 시장, 제품, 비즈니스, 경쟁환경에 대한 미래의 모습이다. 

현재 상태와 전략은 다소 정적인 선언문의 성격이 강하며, 반면에 현재 상태에서 미래로 어떻게 갈 것인가를 전략 계획(Strategy Plan)에서 다룬다. 전략 계획을 실행하면서 현재의 상태에서 미래의 모습으로 이동하게 된다. 전략 계획을 통해 전략적 제휴/파트너십, M&A, 신규시장 진출, 해외 진출 등의 행동을 취하게 된다.

따라서 전략기획(Strategic Planning)은 현재 상태에서 미래 상태로 가기 위한 전략 계획을 수립하고, 계획이 제대로 이행되고 있는지 모니터링하고 피드백을 하는 프로세스이다. 전략 기획 프로세스는 일반적으로 세 부분으로 구분이 가능하다. 먼저 비전이나 미션을 수립하여 목표를 수립하는 단계에서 시작한다. 그 다음에 목표를 추구하기 위해 필요한 전략 계획, 과제를 도출한다. 그리고 마지막으로 전략 계획을 재무적인 숫자로 표시한다. 이러한 전략 계획의 수립과 실행은 많은 시행착오를 거치게 되며, 이를 지속적으로 조정하며 원하는 결과를 얻기 위한 과정으로 이해할 수 있다.

일반적으로 전략기획은 기업의 핵심적이고 중요한 업무로 간주되어 왔다. 왜냐하면 전략기획을 통해서 비즈니스의 방향성과 목표의 달성방법을 결정할 수 있다. 또한, 각종 KPI를 통해 원하는 전략적인 결과를 얻기 위해 개인의 책임감을 부여할 수 있다. 그리고 재무 실적을 좋게 하고, 더 높은 기업가치를 창출하는 장점이 있다.

2. 전략기획은 전략에 정말 도움이 되는가?

이렇게 구조화 되어 있고 장점이 많은 경영관리 도구인 전략기획이라는 업무는 전략을 수립하고 실행하는데 도움이 될까? Bain의 조사에 따르면, 대부분의 경영진들은 자신들의 전략기획 프로세스가 강력한 전략을 수립하는데 효과적이지 않다고 응답했다.

이는 최근의 비즈니스 환경 변화와 관련이 있다. 전통적으로 전략기획은 재무적 성과를 높이는 데 많은 도움이 된다고 알려져 왔다. 전략기획 활동을 통해 기업이 직면한 내외부 환경 변화에 따라 조직 내의 자원배분에 대한 의사결정을 하여 운영 효율성을 제고하는 데 목적이 있다. 그러나 자원 활용의 효율성을 추구하다보니 불확실성이 높고 혁신이 요구되는 현 시점에는 적절하지 않을 수도 있다. 새로운 시장에 진출하거나 혁신 활동을 하기 위해서 투자가 필요한데, 전략기획의 렌즈로 들여다 보면 새로운 기회를 추구하는데 소극적으로 될 수 밖에 없다. 

일반적으로 전략기획 프로세스에서 계획을 수립하는데 몇 주 또는 몇 개월이 걸린다. 외부환경, 산업분석부터 시작해서 전략을 도출하기 위한 다양한 프레임웍을 적용하면서 자료 조사하는데 시간이 걸린다. 이렇게 지난한 과정을 거치면서 회사들은 목표를 달성하기 위해 어디에 투자할지 결정하고 복잡하고 세부적인 엑셀 sheet를 활용해서 미래의 비용과 수익을 추정한다. 전략기획 프로세스 후반부에 가면, 사람들은 절박함을 덜 느끼고 미래에 대한 두려움도 덜 느끼게 된다. 어찌보면 이런 복잡한 과정을 거치며 자기 합리화를 했기 때문일 것이다.

사실 전략의 본질은 불확실성과 알려지지 않은 것에 대한 두려움과 싸우는 것이다. 따라서 전략을 만들어 가는데 두려움과 불편함은 가장 핵심적인 요소가 된다. 만약 수립된 전략이 온전히 수월해 보이고 확신이 높다면, 아마도 그 전략은 좋은 전략이 아닐 가능성이 높다. 좋은 전략이란 엄청난 시간을 투입해 변경할 수 없고 거의 완벽한 결론으로 이끄는 연구조사의 산물은 아니다. 오히려 아주 단순하고 대충 뚝딱 만들어서 간단하지만 쓸만한 결과를 만들어 내는 것이 좋은 전략이라 할 수 있다.

3. 그럼에도 불구하고, 기획(Planning)은 중요하다

전략기획은 불확실성을 확실성으로 전환하는 만능 도구가 아니다. 오히려 전략을 수립하는 단계에서 숨겨져 있는 의견 차이를 밝혀내어 협의하기 위한 커뮤니케이션의 장으로 활용할 수 있다. 또한, 전략기획 활동을 통해 미래에 대해 생각하고 자원을 재조정하는 데 활용하기도 한다. 그리고 전략을 살아있는 생물로 간주하여 전략기획 프로세스를 통해 지속적으로 전략을 조정해야 한다.

여기서 전략기획은 조직 내에 전략적인 대화를 위한 도구로서 활용 가능하다. 수립된 전략은 틀릴 수도 있고 불확실성도 높지만, 전략기획 프로세스 하에서 조직 내의 여러 부서들 간에 전략적인 대화를 하는 장이 마련된다. 전략적인 대화를 통해 핵심적인 이슈와 문제점을 파악하고, 상위 수준의 해결책을 논의하고 결정한다. 그리고 전략 계획을 수립하여 자원을 할당하고, 제대로 실행하고 있는지 주기적으로 파악한다.

4. 전략적 이슈로부터, 그리고 가설 기반의 전략기획

기업은 상시적으로 전략적 이슈를 파악해야 한다. 내외부의 다양한 정보 소스들을 활용해서 잠재적인 이슈를 신속하게 상시적으로 파악하도록 한다. 회사의 전략에 연관된 신호를 포착하는 것이 중요하지만, 산업 전반에 disruption을 파악하는 것도 중요하다. 그렇더라도 메가트렌드를 분석하면서 시간을 낭비할 수는 없다. 회사의 경쟁 우위에 치명적으로 영향을 미치는 이슈에 대해 파악하는 것이 중요하다. 이슈는 경영진을 통해 top-down으로 식별하거나 임직원, 공급업체, 고객 등 bottom-up으로 식별하도록 한다.

회사의 경쟁우위에 심각한 영향을 미칠 수 있는 이슈에 대해 어떻게 대응할지 가설을 수립하여 신속하게 전략을 수립하는 것이 중요하다. 가설 기반의 접근 방법은 결과를 가설적으로 도출하고, 가설의 진위여부를 간단한 리서치를 통해 확인하여 의사결정하는 방식이다. 전략적인 사고의 틀을 내외부 분석에서부터 시작하는 것이 아니라 결론부터 시작하는 것이므로, 보다 유연하고 신속하게 의사결정을 할 수 있다.

여기서 전략적인 이슈는 가설을 통해 해결된다는 컨셉이다. 다음과 같이 가설 기반의 접근방법으로 전략을 수립할 수 있다.

• 전략적인 이슈를 두 개 이상의 상호 배타적인 가설로 전환한다. 예를 들어, 기업의 성장이 정체되어 해외의 신규시장 진출이 필요한 시점이라는 이슈를 도출하고, 이를 해결하기 위한 가설로서 해외 시장에 직접 진출하여 B2C 사업을 하거나 간접 진출하여 파트너를 활용한 B2B 사업을 한다는 두 가지 가설을 도출할 수 있다.

• 두 개 이상의 상호 배타적인 가설을 좀더 확장해서 다양한 세부 가설을 수립한다. 해당 가설을 선택한 경우 경쟁자, 비즈니스 모델, 고객, 산업 측면에서 어떤 가능성이 있는지 예측해 본다. 예를 들어, 파트너를 활용한 B2B 형식으로 진출 시 현지 경쟁자는 자국 내에서 소싱을 강화하고 한국 내의 다른 파트너를 물색한다는 식의 가설을 수립할 수 있다.

• 가설과 세부 가설에 대해 어떤 가설이 가장 중요한지 파악한다. 다시 말해서 두 개 이상의 상호 배타적인 가설이 전략적으로 타당성이 있는지 의사결정 하기 위해서 어떤 가설이 무조건 true여야 하는지 알아야 한다.

• 가설에 대해서 전문가 인터뷰, 자료조사, 고객 서베이 등 다양한 방식으로 테스트를 실시한다. 이를 바탕으로 의사결정을 해서 전략을 선택한다.

한 가지 간과하지 말아야 할 것은 전략적 이슈에서 가설 기반의 의사결정까지 너무 긴 시간이 소요되면 안된다는 것이다. 1년에 한번씩 이슈를 파악하여 전략을 수립하는 것이 아니라 상시적으로 이슈 파악해서 전략을 신속하게 수립한다. 전략의 이행에 대해 지속적으로 모니터링해서 전략이 잘못된 경우에 즉시 수정하는 식으로 진행되어야 한다.

※ 참고자료

- Strategic Planning That Produces Real Strategy, Bain & Company

- The Big Lie of Strategic Planning, Harvard Business Review

- Strategic Plans Are Less Important than Strategic Planning, Harvard Business Review

- Four Best Practices for Strategic Planning, The Boston Consulting Group

- Systematic Management of Emerging Strategic Issues, Peter Kunnas

- Bringing Science to the Art of Strategy, Harvard Business Review

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경영컨설턴트이자 국제공인관리회계사인 안종식입니다. 주로 신사업 기획, 해외진출, 디지털, 스타트업, 커머스 그리고 중국에 대한 주제로 글을 쓰고 있으며, 관련 주제로 기업체와 협회에서 강의하고 있습니다. 현재는 딜로이트에서 컨설팅 업무를 담당하고 있습니다.

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